Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

ляя пользователя обращаться

службам технической поддержки

Dell.

Цель технологии

Е-

Support

—

создание вычислительной среды,

которой компьютеры сами осуществляют тех-

ническую поддержку; тогда главной задачей технического персонала становится

не

устране-

ние,

предотвращение неполадок. Майкл Делл считает "E-Support первым шагом

на

пути

к тому,

что мы

называем самовосстанавливающимися системами,

которых

мы

видим

бу-

дущее интерактивной технической поддержки"

По

прогнозам

Dell, к

концу 2000 года

больше

50%

клиентов будут обращаться

за

технической помощью

E-Support. Менедже-

ры компании считают,

что эта

служба сократит время устранения неисправностей, снизит

число обращений

техническому персоналу, сократит время простоя техники клиента,

а также уменьшит расходы компании

на

техническое обслуживание,

•

Dell Talk.

Сетевой форум

более

чем 100

тысячами зарегистрированных пользователей,

в котором пользователь может обратиться

специалистам

по

информационным техно-

логиям

обсудить

ними свои проблемы

затруднения.

•

Ask Dudley.

Этот сервис позволяет клиенту мгновенно получить ответ

на

вопрос техниче-

ского характера.

Для

этого надо всего лишь набрать запрос

строке поиска

(на

родном

языке)

щелкнуть

на

кнопке "Ask".

В феврале 2000 года

уже

40—45% всей деятельности, связанной

техническим обслужива-

нием, осуществлялось через Internet.

Dell

активно расширяет инструментарий интерактивной

технической поддержки. Главная задача здесь

—

разработка таких систем, которые дистанци-

онно подключаются

компьютеру пользователя, находят неполадки

и,

если

они

связаны

с программным обеспечением, устраняют их.

В Dell

считают,

что

подобное решение

не

только

позволит клиенту быстрее устранять неполадки,

но и

снизит издержки

на

обращение

служ-

бы технической поддержки

по

телефону (пока туда поступает более

чем 8 млн.

звонков

в год).

Согласно прогнозам

Dell,

средства интерактивной технической поддержки сокращают коли-

чество звонков

на

25%,

и при

этом

на

каждом звонке экономится 5—10 долл.

По мнению менеджеров, введение подобных усовершенствований

на

сайте

dell.com

облег-

чает

упрощает клиентам работу

компанией, сокращает время оформления заказов

сроки

исполнения, повышает качество обслуживания

позволяет предоставлять клиентам персо-

нализированную информацию. Руководство

Dell

убеждено,

что

качественный Web-сайт

го-

раздо эффективнее повышает приверженность компании,

чем

традиционные методы стиму-

лирования, вроде скидок

широкого ассортимента товаров.

Обслуживание

на

местах. Корпоративные клиенты платят

Dell за

возможность получения

технического обслуживания

на

месте. Чтобы предоставлять такую услугу,

Dell

обычно заклю-

чает контракты

независимыми сервисными центрами

на

обслуживание своих клиентов.

При возникновении проблем клиент сообщает

об

этом

Dell,

после чего выполняются

две

опе-

рации

—

отгрузка

фабрики

Dell

необходимых узлов

уведомление местного сервисного

центра

необходимости провести соответствующие работы,

как

только прибудут детали

Замененные детали возвращаются

в Dell для

исследования

выявления причин поломки,

чтобы исключить такие сбои

будущем. Если причиной сбоя стал брак

или

конструкторская

недоработка детали,

эта

деталь передается соответствующему поставщику, который должен

повысить контроль качества

или

внести изменения

конструкцию. Один

из

элементов стра-

тегии

Dell

— тщательная обработка информации, получаемой

от

системы обслуживания кли-

ентов,

для

улучшения качества

повышения надежности продукции.

Локальная поддержка клиента. Среди заказчиков

Dell

есть очень крупные компании, спо-

собные оплатить работу специально выделенных сотрудников

Dell на

своей территории.

Со-

трудники компаний обычно

удовольствием принимают такую услугу, поскольку

это

позво-

ляет

им

сосредоточиться

на

своей работе

и не

отвлекаться

на

проблемы поддержки

обслу-

Цитируется по работе Austin American-Statesman, August

26, 1999.

Kevin Rollins, "Using Information

Speed Execution Harvard Business Review, March—April 1998,

p. 81.

Ситуация

для

анализа

Корпорация Dell Computer

в XXI

веке

541

живания техники. Например, в компании Boeing, которой Dell поставила 100 тыс. компьюте-

ров,

работает 30 откомандированных сотрудников. Они планируют закупку и обновление

компьютерной техники Boeing и занимаются конфигурированием и поддержкой корпоратив-

ных сетей. В компании Boeing этими вопросами также занимаются и свои специалисты, тесно

сотрудничающие с представителями

Dell,

что позволяет достичь глубокого понимания по-

требностей Boeing в компьютерной технике и выбирать оптимальные решения.

Переход на новые технологии. Dell открыла представительства в Европе и Северной Амери-

ке,

чтобы помочь своим клиентам и независимым поставщикам программного обеспечения

перевести свои системы и приложения на Windows 2000, 64-разрядные процессоры Itanium

производства Intel и прочие новые компьютерные и Internet-технологии. Dell сотрудничает

с корпорациями Intel, Microsoft, Computer Associates и прочими известными разработчиками

компьютерных технологий, желая помочь своим клиентам максимально эффективно исполь-

зовать Internet и новые технологии. Поскольку компьютеры Dell комплектуются исключи-

тельно процессорами Intel, компания прилагает значительные усилия для утверждения плат-

формы Intel в качестве отраслевого стандарта, считая, что микропроцессоры этой марки

обеспечивают высшую потребительскую ценность и отличную производительность. Руково-

дство Dell видит в корпорациях Intel и Microsoft своих долгосрочных стратегических партнеров.

Конференции пользователей. Чтобы поддерживать тесную связь с потребителями, Dell ис-

пользует не только технологии продаж и технической поддержки, но и проводит региональ-

ные конференции, позволяющие интенсифицировать обмен информацией с пользователями.

Самые крупные клиенты компании из Европы, Японии, США и азиатско-тихоокеанского

региона входят в так называемый Платиновый совет (Platinum Council), который собирается

каждые 6-9 месяцев

. В крупных регионах проводятся еще две конференции — для глав ин-

формационных отделов и представителей технических служб компаний. На этих трехдневных

встречах присутствуют 100 представителей компаний-клиентов и столько же работников

Dell,

в том числе и Майкл Делл. Ведущие разработчики Dell делятся с участниками форума своими

взглядами на будущее информационных технологий, рассказывают, как потребители вос-

принимают те или иные новинки, а также рассказывают о планах Dell по введению новых

и модернизации старых моделей в ближайшие два года. Кроме того, проводятся специальные

сессии, посвященные узким вопросам, например, переходу на Windows NT, внедрению ноут-

буков в повседневную работу разъездных торговых агентов, решению вопроса, что лучше —

аренда или покупка компьютерной техники. Пользователям на подобных встречах предос-

тавляется уникальная возможность обсудить свои проблемы с другими пользователями, а за-

одно и обменяться идеями с персоналом

Dell.

Специалисты Dell обнаружили, что информа-

ция, полученная от клиентов во время проведения различных форумов, помогает компании

более эффективно прогнозировать тенденции спроса на продукцию

Dell.

Лидерство Dell в использовании Internet и технологий

электронной коммерции

По мнению Майкла Делла, Internet обеспечивает безграничный потенциал для бизнеса, по-

этому он сделал все, чтобы Dell Computer стала лидером в использовании новых технологий

Internet и электронной коммерции. В 1999 году в своем обращении к 1200 клиентам Dell он заявил.

Internet изменит мир навсегда ... Internet станет вашим бизнесом. Если ваша компания не имеет

возможности постоянно увеличивать объем информации, которую вы предоставляете сво-

им клиентам и поставщикам, значит, дело плохо. Internet резко снижает затраты на прове-

дение сделок и обмен информацией на индивидуальном и корпоративном уровнях, открыва-

Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell", Harvard

Business Review, March-April 1998, p. 80.

542

Часть 2. Ситуации для анализа

ет новые невиданные возможности и сводит на нет традиционные конкурентные преимуще-

ства. Internet — это оружие, и все зависит от того, кто его первым схватит, вы или конкуренты

Для компании, которая хочет использовать огромный потенциал Internet и преуспеть

в кардинальной перестройке своего бизнеса с учетом новых технологий, Майкл Делл сфор-

мулировал три правила.

1. Обеспечить клиенту интерактивное обслуживание, которое нельзя получить традицион-

ным путем.

2. Работать эффективно.

3. Понять, что сжатие времени и пространства в отношениях между компанией, поставщи-

ками и клиентами для ускорения проведения сделок — уникальный источник конкурент-

ных преимуществ. (Майкл Делл убежден, что перевод бизнеса в режим реального времени

невероятно повышает эффективность работы — позволяет сократить штат, уменьшить

объем товарно-материальных запасов, снизить количество необходимой для функциони-

рования недвижимости и ускорить продвижение новых товаров на рынок.)

Применяя эти правила, Dell приобретала бесценный опыт и уникальные технологии. В ча-

стности, компания создала сайт valuechain.dell.com, обеспечивающий всем поставщикам безо-

пасный персональный доступ ко всем операциям Dell через единый портал. Такое решение

сделало возможным интерактивное сотрудничество по улучшению качества поставляемых

комплектующих, повысило стабильность поставок при минимальных запасах компонентов

на складе, а также позволило разработчикам из Dell и компаний-производителей совместно

разрабатывать новые компоненты в режиме реального времени. Компания Dell ведет инте-

рактивный рейтинг своих поставщиков — производителей комплектующих по уровню со-

блюдения стандартов качества. Все эти сетевые средства помогают Dell достигать стратегиче-

ских целей в качестве и надежности своей продукции, ускорению оборачиваемости товарно-

материальных запасов и снижению издержек.

Dell использует Internet для повышения эффективности труда. Компания значительно

усовершенствовала свою систему предоставления информации о ходе исполнения заказа, ус-

тановив специальную программу на своем сайте, вследствие чего количество телефонных

звонков с соответствующими запросами сократилось на десятки тысяч. Ответ клиенту о со-

стоянии исполнения заказа по телефону обходился компании в 3-10 долл., а если клиент

размещал 100 заказов, приходилось проверять каждый из них, и компания теряла значитель-

ные суммы. В 2000 году примерно 80% запросов об исполнения заказа поступило через

Internet и не стоило компании ничего; так Dell обеспечила себе экономию средств на 21 млн.

долл. в год и высвободила персонал для более квалифицированной работы.

В Dell до 80% проблем клиентов решаются по телефону (в среднем по отрасли этот показа-

тель составляет 27%), и это еще один фактор экономии, потому что клиенту не приходится

обращаться в местный сервисный центр. Поэтому компания работает над усовершенствова-

нием интерактивных средств диагностики и поддержки — Support.Dell.com, Dell Talk и Ask

Dudley. Руководство компании считает, что Web-средства технической поддержки удобнее

и эффективнее, и к тому же позволяют сократить издержки на обработку традиционных об-

ращений за помощью и консультациями, которых сейчас происходит примерно 8 млн. в год.

В 1998 году компания приступила к разработке новой технологии, призванной снизить

издержки на содержание системы обработки сообщений от клиентов. Вот что рассказал о

ней Майкл Делл.

Потребности нашей системы обработки корреспонденции превысили наши возможности,

Мы получаем более чем 2,7 млн. писем в неделю через систему

Dell,

4,3 млн. в месяц — че-

рез Internet, к тому же число наших пользователей увеличивается на 50% ежегодно. Чтобы

Тезисы речи Майкла Делла на конференции DirectConnect, состоявшейся в Остине, штат Техас, 25 ав-

густа 1999 года.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

543

справиться с этой проблемой, мы консолидировали 200 обычных серверов в 25 серверов

PowerEdge, работающих в системе Microsoft Exchange. Таким образом, мы сократили коли-

чество серверов и расходы на их поддержку в 10 раз. Переход на программу Microsoft

Exchange позволил снизить издержки на 29% из расчета на одного пользователя

Другие элементы стратегии Dell Computer

Прогнозирование спроса. Руководство компании считает, что точный прогноз спроса —

ключ к минимизации издержек производства и сокращению товарно-материальных запасов,

учитывая сложный и разнообразный ассортимент продукции компании. Dell поддерживает

тесные контакты со своими корпоративными и институциональными клиентами, а индиви-

дуальным покупателям продает компьютеры напрямую с помощью телефона и Internet, по-

этому руководство постоянно получает самую свежую информацию о тенденциях спроса

и знает, какая продукция популярна, а какая — нет. Более того, стратегия компании по сег-

ментации рынка позволяет глубже понимать запросы потребителей, их постоянно меняю-

щиеся требования и ожидания. Достоверная и актуальная информация о покупательских

предпочтениях и доступ к планам закупок крупных клиентов позволяет Dell точно прогнози-

ровать спрос. Кроме того, полученную информацию компания передает своим поставщикам,

чтобы они также могли планировать производство. Компания стремится максимально эф-

фективно управлять потоками информации о состоянии рынка и оперативно передавать ее во

внутренние подразделения и внешним поставщикам.

Прогнозирование играет важнейшую роль в работе торгового персонала. Менеджеров

сбыта специально обучают правильно вести обсуждение с крупными клиентами на тему пла-

нирования закупок компьютеров, рабочих станций, серверов и периферийных устройств.

Специалисты компании обнаружили, что все корпоративные закупки можно разделить на две

категории: одни происходят практически при любых условиях, другие приурочиваются к оп-

ределенным событиям. Задача торгового персонала — выявлять эти события, чтобы при их

наступлении обратиться к клиенту со своими предложениями. Что касается индивидуальных

клиентов, то в распоряжении торгового персонала постоянно есть последняя информация об

уровне продаж, и в случае снижения спроса работники отдела прямых продаж по телефону

всегда могут активизировать продажу определенных конфигураций.

Исследования и разработки. Руководство компании считает, что Dell обязана внимательно

отслеживать все появляющиеся на рынке новые технологии и информировать о них клиен-

тов.

Специалисты компании нередко рассказывают клиентам о новых "релевантных техно-

логиях", выясняют их потербности и проблемы, а затем помогают отыскать самое эффектив-

ное и экономное решение. Примерно 1600 инженеров Dell занимаются разработкой продук-

ции, около 250 млн. долл. выделяется ежегодно на совершенствование текущей продукции

и внедрение передовых технологий, упрощающих использование ПК и снижающих издержки

производства. Конструкторские бюро компании изучают и внедряют новые способы контро-

ля качества и рационализации производства. Много времени уходит на отслеживание всех

новых разработок для комплектующих и программных средств, на их опробование и оценку

полезности для пользователей. Например, очень важно отслеживать новые достижения

в производстве аккумуляторных батарей, поскольку срок действия таких батарей очень инте-

ресует пользователей портативных компьютеров. Dell первой из всех производителей компь-

ютеров стала комплектовать все свои портативные компьютеры ионно-литиевыми батарея-

ми,

которых хватает на 5-6 часов непрерывной работы.

Реклама. Майкл Делл твердо верит в действенность рекламы и неоднократно подчеркивал

ее значение при разработке стратегии компании. Благодаря его стараниям компания первой

прибегла к сравнительной рекламе, привлекая внимание зрителей к высоким ценам на про-

Тезисы речи Майкла Делла на конференции DirectConnect, состоявшейся в Остине, штат Техас, 25 ав-

густа 1999 года.

544 Часть 2. Ситуации для анализа

дукцию Compaq. Хотя Compaq подала на Dell в суд, обвинив последнюю в подтасовке фактов,

и выиграла процесс, Майкл Делл не стал оправдываться и заявил, что эта реклама была

"очень эффективной" и позволила компании "повысить осведомленность потребителей об ис-

тинной стоимости компьютеров

Dell"

Делл требует, чтобы реклама компании была не мяг-

кой и ненавязчивой, а напротив — информационно насыщенной и агрессивной.

Компания регулярно размещает рекламные материалы, посвященные своим компьютерам

и ценам, в популярных компьютерных изданиях, например PC Magazine и PC World, а также в биз-

нес-изданиях — USA Today, Wall Street Journal и пр. Весной 1998 года Dell начала долгосрочную

телевизионную рекламную кампанию, рассчитанную на укрепление имиджа торговой марки,

под слоганом "Be Direct" (что можно перевести как "напрямую"). В некоторых роликах фигу-

рировал сам Майкл Делл, рассказывающий о значении прямых контактов с клиентами, о вни-

мательной и предусмотрительной службе технической поддержки, а также о достоинствах пря-

мой продажи и сборки под заказ. Один из слоганов рекламных акций Dell звучит так: Empower

Your Business Through the Internet and Dell ("Укрепи свой бизнес с помощью Internet и Dell").

Больше внимания серверам и устройствам накопления данных. Во второй половине 1996 года

Dell вышла на рынок недорогих (дешевле 25 тыс. долл.) серверов. На начальном этапе стратегия

включала в себя значительное увеличение производственных мощностей для организации гиб-

ких производственных модулей и автономных рабочих бригад; подготовку 1300 торговых аген-

тов по торговле серверами через Internet; направление высококвалифицированных представи-

телей компании в 160 крупнейших компаний — клиентов

Dell;

включение в штат системных

экспертов для помощи торговым представителям. Кроме того, Dell заключила договоры об об-

служивании крупных клиентов с компаниями, обладающих большим опытом работы с компью-

терными системами и сетевыми технологиями, в частности с Electronic Data Systems.

Решение Deli об освоении рынка серверов было обусловлено рядом причин. Во-первых,

крупные корпорации все интенсивнее используют серверы, во-вторых, это дорогостоящее обо-

рудование. В-третьих, при выборе сервера клиенты не уделяют особого внимания марке изгото-

вителя, ведь здесь более важную роль играют сервис, поддержка и надежное программное обес-

печение. Некоторые из конкурентов

Dell,

в частности Compaq Computers, используют высокие до-

ходы от продажи серверов для снижения цен на настольные и портативные ПК, пытаясь увести

у Dell крупных корпоративных клиентов — покупателей ПК. Вот что сказал об этом Майкл Делл.

Когда мы попытались расширить брэнд Dell за пределы нашей традиционной сферы — на-

стольных и портативных компьютеров, перед нами встали новые проблемы, и мы их реши-

ли.

Следующим логическим шагом был выход на рынок серверов, который не только от-

крывал большие возможности, но и диктовался жесткими условиями конкуренции. В кор-

поративной среде наблюдался взрывообразный рост использования локальных сетей, что

означало: наши нынешние клиенты — опытные пользователи, покупающие у нас технику

не в первый раз, — вскоре решатся на серьезные закупки.

В то же время появление отраслевых стандартов операционных систем (Windows NT)

и многопроцессорных серверов означает, что на базе этих стандартов Dell может разраба-

тывать собственные серверные системы и избежать значительных инвестиций в покупку

чужих технологий, потому что последний вариант означает существенный рост издержек

наших клиентов. Кроме того, это означает, что мы не должны приобретать конкурентов,

чтобы выйти на рынок серверов.

Мы выигрываем при более низких ценах, потому что продаем напрямую. Другими слова-

ми,

мы обходимся без наценки, которую клиент платит другим компаниям за их фирмен-

ные технологии.

Все это не так просто. Серверы — это ресурс слишком громоздкий, чтобы можно было с лег-

костью поменять его поставщика. Упусти мы этот сегмент рынка, и там воцарились бы три

ведущих поставщика — Compaq,

IBMH

HP. Нас записали бы в разряд побежденных, что сказа-

лось бы на наших связях с разработчиками новых технологий. И мы стали бы терять прибыль.

"The Education of Michael Deli", Business Week, March 22. 1993, p. 85.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

545

Наши крупнейшие конкуренты используют сверхприбыли от производства серверов для

финансирования своих менее прибыльных направлений, например настольных и порта-

тивных компьютеров. Если мы не взялись бы за торговлю серверами, наши позиции на

рынках ПК и ноутбуков оказались бы под угрозой.

На рынке серверов мы использовали тактику, отработанную на настольных и портативных

компьютерах: быстрый захват большой доли рынка за счет предложения лучшего качества

при меньших ценах; одновременно мы вынуждаем своих конкурентов снижать цены на сер-

веры и тем самым уменьшаем их прибыль так, что они уже не могут финансировать другие

направления. Мы просто не можем себе позволить отказаться от столь удачной тактики

Как и предполагал Майкл Делл, стратегия прямых продаж и сборки под заказ обеспечила

компании значительное ценовое преимущество перед конкурирующими торговцами серве-

рами. Dell предложила собственные серверы марки PowerEdge на 15—20% дешевле аналогич-

ных продуктов от Compaq, IBM и Hewlett-Packard, которые распространяли свою продукцию

через сети посредников и выплачивали соответствующую наценку. Успех на рынке серверов

был жизненно важен для компании, и руководство постаралось донести эту мысль до каждого

сотрудника

Dell:

по локальной сети компании рассылались электронные сообщения Message

from Michael ("Сообщение от Майкла"), в самых посещаемых помещениях развешивались

плакаты, во время совместных ланчей и мероприятий обсуждались и разъяснялись цели

и стратегии DelP\ В пригороде Остина для 7000 сотрудников Dell было организовано гранди-

озное шоу Great Dell Torch Event ("Великий факел DeW), которое открыл сам Майкл Делл,

вбежав в зал с большим факелом, напоминающим олимпийский. Майкл Делл и торговые

представители компании в беседках с клиентами, не желающими покупать серверы

Dell,

со-

ветовали потребовать от других поставщиков снижения цен до уровня

Dell,

чтобы иметь воз-

можность сэкономить. В первый же год работы компании на рынке серверов конкурентам

пришлось снизить цены на это оборудование на 17%.

Цель Dell формулировалась так: достигнуть к концу 1998 года доли рынка, выражаемой

двузначным числом; эта цель была достигнута уже в середине 1997 года. К концу 1997 года

компания по величине доли рынка продвинулась с десятого на четвертое место в мире. К осе-

ни 1998 года Dell потеснила на американском рынке IBM и HP, выйдя на второе место с долей

рынка в 19%; Dell была единственным поставщиком серверов, темпы роста которого опере-

жали общий рост рынка. За 1997—1999 годы ассортиментная группа компании пополнилась

более мощными серверами и новыми модульными функциями, качество обслуживания сер-

веров значительно улучшилось. К 2000 году компания захватила значительную долю рынка

недорогих серверов и превратилась в мощного конкурента.

Позже Dell в ответ на изменившиеся потребности клиентов расширила свою ассортимен-

тую группу за счет высокоскоростных устройств для хранения информации. Системы хране-

ния информации PowerVault имели функции защиты и восстановления данных, упрощавшие

сбор,

сортировку и хранение информации. Руководство Dell сочло, что у этих устройств

большое будущее, поскольку они все шире используются в вычислительных системах корпо-

ративных и институциональных клиентов.

Dell выходит на рынок ПК с функциями Web. В декабре 1999 года Dell представила WebPC —

новый класс персональных компьютеров с расширенными функциями, предназначенных для

простого и быстрого доступа в Internet и рассчитанных на начинающих пользователей. В эту

группу вошло три модели ценой от 999 до 2349 долл., каждая поставлялась с монитором,

принтером, функциями технической поддержки и годовой подпиской на DellNet — службу

доступа в Internet от компании

Dell.

Любой, даже совершенно неопытный, пользователь мог

легко подготовить эту машину к работе в Internet. Системный блок был размером

15 х 27,5 х 25 см и массой чуть больше 3,7 кг. В Dell считали, что новая модель расширит ры-

Michael Deli, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 82-83.

Ibid,

p. 84.

546 Часть 2. Ситуации для анализа

нок продукции компании и увеличит присутствие Dell на рынке индивидуальных пользовате-

лей и малого бизнеса. По словам Майкла Делла, "даже если Dell работала бы только на рынке

индивидуальных пользователей и малого бизнеса, в ближайшие несколько лет мы получили

бы дополнительно 10 млн. долл. прибыли"

. Две конкурирующие компании собирались пред-

ставить на рынке аналогичную продукцию: Advanced Micro Devices планировала в конце декабря

1999 года представить модель EasyNow по цене от 500 до

тыс. долларов, a Compaq Computer зая-

вила, что в начале 2000 года начнет продажу модели iPaq PC за 499 долл. без монитора.

Dell создает условия для эффективной реализации

своей стратегии

Майкл Делл всегда считал, что без достойного воплощения тщательное планирование

и хорошая стратегия — ничто. Для эффективной реализации своей стратегии компания выра-

ботала специальную политику и ряд тактических приемов. Особое внимание компания уде-

ляет использованию последних данных в процессе ежедневного принятия решений: фраза

"Факты — наши друзья" звучит в Dell постоянно и уже вошла в корпоративный фольклор.

Для каждого направления бизнеса разработана подробная форма отчета о прибыли и убыт-

ках, а от менеджеров требуется умение принимать решения, базирующиеся на реальных фак-

тах с учетом конечных целей компании. Тех, кто не разделяет политику компании, увольняют.

Пути к успеху, по которым идет Dell, лежат довольно далеко от традиционных, поэтому

компания сознательно подбирает работников с новаторской жилкой, готовых изучать и про-

бовать что-нибудь новенькое

. Каждого из кандидатов тщательно изучают, потому что ком-

пания ищет сотрудников не просто образованных, ориентированных на результат и всегда

рассчитывающих на собственные силы, но и таких, которые умеют по-новому смотреть на

привычные вещи, всегда готовы предложить новые, нетрадиционные решения и считают по-

стоянные изменения нормой современной жизни. Специалистов принимают на работу

не столько за умение выполнять те или иные задания, сколько за способность расти и разви-

ваться вместе с компанией в течение долгих лет. В сотрудниках поощряются такие качества,

как новаторское мышление, любовь к безумным идеям, недоверие к авторитетам, постоянное

стремление к оптимизации привычных процессов. В корпоративную культуру компании дав-

но вошли самокритика и регулярная "корректировка курса", каждый сотрудник может задать

вопрос о ходе того или иного процесса и внести свои предложения. Майкл Делл не терпит са-

моуспокоенности и удовлетворенности текущим состоянием дел.

Мы стараемся не слишком гордиться своими достижениями.... Как только нам покажется,

что мы уже всего достигли, конкурентоспособность будет утрачена, и нас сметут.... Нет

ничего хуже самолюбования и самовосхишения — и нет ничего проще. Гораздо труднее

искать трещины в той структуре, которую сам создал, однако они всегда есть, и это доста-

точный повод, чтобы искать недостатки постоянно и неустанно. Даже если все работает на

"отлично", всегда найдется, что улучшить

Трудовой процесс в ^//организован, в основном, на базе рабочих команд (бригад). Каж-

дая бригада знает цель своей работы и отчитывается о проделанном. Например, в сборочном

цеху бригады состоят из двух человек: они принимают заказ, проводят сборку и упаковывают

готовый продукт для доставки заказчику. Система разделения прибыли между членами бри-

гады — отличный стимул повышения производительности всей бригады. Ежечасно в сбороч-

ном цеху на больших табло появляются показатели работы всех бригад, так что каждая может

сравнить свои показатели с показателями других. Кроме того, в компании составляются ин-

Цитируется по статье Connie Mabin, "Dell Focuses on Novice Users with Simple WebPC", The

Associated Press State and Local Wire, December 1, 1999.

Michael Deft, Direct From Dell (New-York: Harper Business, 1999), p. 109-111

Ibid,

p. 134-135.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

547

дивидуальные рейтинги работников — на основе всестороннего анализа производительности

и с учетом мнений всех, с кем данный работник сталкивается в ходе трудового процесса, а не

только мнения его непосредственного руководителя.

Большинство сотрудников компании — ее акционеры; такова политика Dell. В компа-

нии разработано несколько планов акционирования: продажа акций работникам по льгот-

ной цене, бесплатная выдача акций и премирование работников акциями Dell. Система

компенсации и поощрения сотрудников напрямую зависит от состоянии компании, опре-

деляемого уровнем окупаемости инвестированного капитала и темпами роста. Привязка

системы компенсации и поощрения сотрудников к росту КОИ (коэффициента окупаемо-

сти инвестиций) началась в 1995 году с широкой, в масштабах всей компании, акции по

ознакомлению всех сотрудников с пользой повышения КОИ. Этому вопросу было посвя-

щено несколько электронных "Сообщений от Майкла", статьи в информационных листках

компании, плакаты и "просветительская" работа менеджеров. Компания объясняла своим

работникам, каким образом каждый из них может внести вклад в рост КОИ: сокращать

производственный цикл, бороться с простоями, способствовать экономии ресурсов, уве-

личивать оборачиваемость товарно-материальных запасов, составлять точные прогнозы,

увеличивать объемы производства, контролировать накладные расходы, аккуратно вести

расчеты с покупателями, все делать хорошо с первого раза

. По мнению руководства, после

того как все работники осознали роль и значение КОИ, их проще мобилизовать на дости-

жение единой цели компании. Руководство также убеждено, что отношение к сотрудникам

компании как к ее совладельцам вызывает у них интерес к движущим силам бизнеса, вы-

зывает чувство гордости за компанию, стимулирует творческую активность, инновацион-

ное мышление, стремление к повышению квалификации и тягу к знаниям.

Для стимулирования инновационного мышления и поиска новых возможностей руково-

дство Dell использует тактику гибкой постановки задач. В 1997 год компания поставила перед

собой цель: через несколько лет продавать 50% своей продукции через сайт dell.com. В на-

стоящее время ежедневный объем продаж через сайт составляет миллион долларов, а ежегод-

ный доход от продаж через сайт— 12 млрд. долл. Показатель в 50% был взят не с потолка, он

возник после анализа темпов развития компании, рыночного потенциала ее продукции и перс-

пектив роста интерактивной торговли.

Руководство компании много времени уделяет общению с сотрудниками, рассказывает об

экономической ситуации, стратегии компании, ее позициях на рынке, делится планами на

будущее и обсуждает методы достижения поставленных целей. Майкл Делл ежегодно прово-

дит специальные собрания в подразделениях и филиалах компании и обязательно отвечает на

все вопросы, сколько времени на это ни потребовалось бы. Традиционно компания отмечает

свои успехи праздничными мероприятиями, а в случае подписания особо крупного контракта

или иных важных достижений поздравительные письма рассылаются по электронной почте,

В рамках компании налажен обмен передовым опытом. Общение внутри компании осущест-

вляется с помощью электронной почты и корпоративной сети.

Компания борется с любыми признаками появления иерархической структуры, посколь-

ку считает ее помехой на пути свободного общения, замедляющей прохождение информа-

ции. Вот что говорит по этому поводу Майкл Делл.

У нас просто аллергия на иерархические отношения. Я считаю, что иерархическая структу-

ра резко замедляет работу и информационные потоки, к тому же требует создания специ-

альных органов одобрения, руководства и контроля, а также согласования каждого шага.

Это несовместимо с нашей — я имею в виду и менеджеров, и компанию в целом, — скоро-

стью принятия решений в условиях быстро меняющегося рынка. ... Время — это все, и чем

быстрее мы беремся за проблему, тем быстрее находим решение

Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999),p. 134-135.

"ibid.,

p. 133, 137.

548

Часть 2. Ситуации для анализа

ПОСЛЕДНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИЯХ

ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПК

В 2000 году конкуренция на компьютерном рынке усилилась. Еще в январе 2000 года один

из руководителей Gateway заметил: "Среда, в которой нам приходится работать, очень агрес-

сивна и становится все агрессивнее". Давление со стороны конкурентов, с 1997 года постоян-

но возрастающее, вынудило многие компании изменить свои стратегии.

Попытки клонировать стратегии Dell Computer другими

производителями посредниками

Конкуренты Dell, например Compaq, IBM, Packard Bell NEC и Hewlett-Packard, желая сокра-

тить товарно-материальные запасы и ускорить выведение новых моделей на рынок, посте-

пенно переходят на модель сборки под заказ. Такая программа была предложена, в частности,

Compaq в июле 1997 года — компания рассчитывала с ее помощью сократить издержки на 10—

12%.

Compaq модернизировала производство, и теперь ПК собирались в течение 3-4 часов по-

сле поступления заказа, а загрузка программного обеспечения производилась за 6 минут.

В Packard Bell NEC клиенты размещали заказы по телефону. Однако все конкуренты довольно

быстро обнаружили, что подход Dell не поддается простому копированию: требовалось разра-

ботать график поставки комплектующих "точно в срок", скоординировать графики произ-

водства с поставщиками, а также создать стратегию плавного перехода на новые, более со-

вершенные детали сразу же после их появления на рынке. Процесс обмена технологиями

требовал значительных усилий по сотрудничеству. У Compaq и Hewlett-Packard ушло

18 месяцев на разработку стратегии сборки под заказ, и, по их оценкам, только через

18 месяцев они начнут получать запланированную экономию от сокращения товарно-

материальных запасов и снижения себестоимости производства.

В то же время розничные магазины компьютерной техники — Computer City (собст-

венность корпорации Tandy), CompUSA, OfficeMax и Wal-Mart — также занялись прямой про-

дажей собранных под заказ компьютеров. CompUSA предлагает две разновидности настольных

ПК; заказать их можно в любом из 134 магазинов компании, по телефону, на Web-сайте или

через торговых агентов компании. Своей политикой розничные магазины хотели вынудить

Dell снизить цены на свою продукцию до 200 долл. за любую конфигурацию. Wal-Mart на сво-

ем сайте предлагала заказывать компьютер любой конфигурации; сборка осуществлялась

компанией, с которой Wal-Mart заключила соответствующий контакт.

Стало очевидным, что у Dell самая эффективная стратегия привлечения опытных клиен-

тов,

хорошо разбирающихся в компьютерных технологиях, знающих, какие возможности

и функции им нужны, и осведомленных о ценовой дифференциации между брэндами. По

словам одного отраслевого аналитика,

Dell — это всеобщий пример для подражания. С кем

бы вы ни говорили, все разговоры сводятся к одному — Dell нужно догнать и перегнать"

Производители ПК расширяют свой бизнес

Для повышения доходов несколько ведущих компаний — производителей компьютерной

техники в конце 1997 и начале 1998 года расширили ассортимент своей продукции и включи-

ли в него другие товары, кроме компьютеров. Резкое снижение цен на компьютеры привело

к снижению доходов компаний и заставило таких производителей, как Dell, Compaq, Gateway,

Hewlett-Packard и IBM, взглянуть на торговлю компьютерами как на базу для последующего

расширения спектра товаров,

Цитируется по статье в Business Week, September 29, 1997, p. 38.

549

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

Кроме производства компьютеров, Compaq в конце 1997 года приобретает Digital Equipment

Company (DEC), которая зарабатывает 6 млрд. долл. в год на оказании связанных с ПК услуг

корпоративным клиентам. Hewlett-Packard и IBM и раньше рассматривали производство ком-

пьютеров как часть более широкого спектра товаров и услуг. Существенную часть доходов

Hewlett-Packard давала торговля серверами и принтерами. IBM получала значительную долю

прибыли от продажи мэйнфреймов, разработки программного обеспечения, технической

поддержки и обслуживания.

Dell, Gateway и некоторые производители компьютеров, работающие на внутреннем рын-

ке,

стали предлагать покупателям компьютеров и подключение к Internet. Тэд Вейтт, глава

компании Gateway, сказал однажды: "Взаимоотношения с клиентами для нас важнее компью-

теров.

5%-ная

прибыль от продажи компьютера за 1,5 тыс. долл. дают нам 75 долл. Но если

к этому добавить еще 3 долл. ежемесячно за доступ в Internet, то это еще 100 долл. в ближай-

шие 3 года. Ведь за 3 года на продаже одних компьютеров бизнес не сделаешь"

. Производи-

тели компьютеров продают через свои сайты принтеры, сканеры, устройства для чтения zip-

дисков, программные пакеты и прочие связанные с ПК товары, повышая свои доходы и чис-

тую прибыль. Некоторые производители даже предоставляют компьютеры индивидуальным

пользователям и семьям в аренду или продают в кредит с минимальным ежемесячным взно-

сом, надеясь, что к моменту истечения срока аренды или выплаты кредита клиент захочет

обменять старый компьютер на новый с доплатой.

КРАТКИЙ

ОБЗОР КРУПНЫХ КОМПАНИЙ

НА

РЫНКЕ ПК

Compaq Computer

В 1999 году Compaq Computer Corporation была крупнейшим в мире поставщиком персо-

нальных компьютеров и по величине второй в мире (после IBM) компьютерной компанией

с годовым объемом продаж в 38,5 млрд. долл. и прибылью в 569 млн. долл. Еще в 1995 году

Compaq была самым крупным поставщиком персональных компьютеров, опережая IBM.

В 1997 году Compaq приобрела компанию Tandem Computer, а в 1998 — Digital Equipment Corpo-

ration; эти приобретения принесли компании товары и услуги, а вместе с ними и возможность

эффективно конкурировать во всех секторах компьютерной индустрии

. К моменту приобре-

тения Digital находилась явно не в лучшей форме: издержки были слишком высоки, лидерст-

во на рынке профессиональных компьютеров утрачено, период убытков и пребывания на

грани банкротства длился уже 9 лет

. Приобретение Digital дало Compaq ассортиментную

группу продукции, включающую ПК, серверы, рабочие станции, мэйнфреймы, периферий-

ные устройства, а также программные решения для бизнеса и электронной коммерции, аппа-

ратную и программную поддержку и технологический консалтинг. По мнению менеджеров

Compaq, приобретение Digital и увеличение за счет этого объемов производства обеспечит

серьезную экономию на масштабах производства и позволит меньше зависеть от поставщи-

ков

Мощную сеть Digital Equipment по обслуживанию клиентов и технической поддержке

компания Compaq использовала для предоставления полного комплекса профессиональных

услуг через глобальную сеть, в которую входили примерно 27 тысяч сотрудников и 30 тысяч

David Kirkpatrick, "Old PC Dogs Try New Tricks", Fortune, July 6, 1998, p. 186-188.

"Can Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 163.

Конкурентное положение Digital рассматривается в статье "Compaq-Digital: Let the Slimming Begin",

Business Week, June 22, 1998.

Преимущества приобретения Digital Equipment Corporation изложены в годовом отчете Compaq

Computer Corporation за 1998 год, см. www.compaq.com/corporate/1998ar/financials/MDA/

purchased^ f. html.

550

Часть 2. Ситуации для анализа