Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

что

Peapod

представляла

его

продукцию

сети.

За

первые несколько

лет

работы компания

создала сети доставки

центральных городах восьми регионов:

• Чикаго, штат Иллинойс,

• Коламбус, штат Огайо,

• Хьюстон, штат Техас,

• Бостон, штат Массачусетс,

• Сан-Франциско

Сан-Хосе, штат Калифорния,

• Даллас, штат Техас,

• Остин, штат Техас,

• Лонг-Айленд, штат Нью-Йорк.

Постепенно клиентская база компании

на

этих восьми рынках увеличилась

до 90-

100 тысяч потребителей;

в 1999

году было выполнено

700

млн. заказов. Прибыль

Peapod вы-

росла

с 8 млн.

долл.

1994 году

до 73,1 млн.

долл.

в 1999

году (табл.

7.1).

Кроме того, компа-

ния постоянно совершенствует свой Web-сайт (www.peapod.com)

вкладывает средства

в разработку собственных программных решений

для

дальнейшего улучшения обслуживания

клиентов, маршрутов доставки, сбора данных

покупательских предпочтениях, совершенст-

вования политики ценообразования, сбыта

продвижения продукции.

июне

1997

года

компания преобразована

акционерное общество, одна акция продавалась

по

16 долл.

В 1999

и начале 2000 года цена одной акции

Peapod

колебалась

пределах

от 8 до

12 долл.

{Таблица 7.1. Финансовые показатели компании Peapod за 1994-1999 годы

Год

Объем

продаж

(млн. долл.)

Чистая

прибыль (млн. долл.)

Доход

на акцию, долл.

1999

73,134

-28,450

-1,62

1998 69,265 -21,565

-1,27

1997 56,943

-12,979 -0,87

1996 27,642

-9,566 -0,82

1995

15,209

-6,592

-0,79

1994 8,005

-4,437

-0,75

1997

году, столкнувшись

постоянным ростом убытков, которые

не

перекрывались рас-

тущей прибылью, руководство

Peapod

пришло

выводу,

что

структура партнерской модели

бизнеса слишком затратна

и не

позволяет достичь надлежащих темпов развития

роста при-

были. Было принято решение перейти

на

другую модель бизнеса, основанную

на

использо-

вании собственных региональных оптовых складов

для

хранения, отбора, упаковки

достав-

ки заказанных товаров.

середине

1999

года компания открыла новые центры обслуживания

в трех

из

восьми регионов

— в

Чикаго, Лонг-Айленде

Бостоне; четвертый центр,

в Сан-

Франциско, находился

стадии завершения.

центрах

Peapod

хранились запасы товаров,

ко-

торые компания закупала оптом

производителей продуктов питания

хозяйственных това-

ров,

частности

Kellog, Kraft, Colgate-Palmolive, Frito-Lay, Coca-Cola, Clorox, Kimberly-Clark,

Procter

Gabmle, Nabisco, Ralston Purina, Nestle и Walgreens;

иногда компания закупала товары

в обычных магазинах розничной торговли. Руководство

Peapod

объявило,

что

новая модель

централизованного сбыта будет

со

временем распространена

на все

восемь регионов деятель-

ности компании,

а в

новых регионах, которые компания освоит

со

временем,

эта

модель

бу-

дет работать

самого начала.

На

конец первого полугодия

1999

года компания несла убытки

в пяти регионах

из

восьми обслуживаемых.

Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc.

561

PEAPOD

НА

ПОРОГЕ 2000 ГОДА

В начале нового тысячелетия Peapod была крупнейшим Internet-супермаркетом

более

чем

тысячами клиентов (именно столько человек разместили заказы

за

предшествующие

12 месяцев).

На

интерактивном рынке бакалейных товаров

оборотом

в 235 млн.

долл. доля

Peapod составляла 30%

На

восьми региональных рынках, освоенных компанией, насчитыва-

ется

6,6 млн.

домохозяйств,

что

составляет примерно

общей численности домохозяйств

в США. Доставка

по

этим регионам осуществлялась силами

центров обслуживания,

В табл.

7.2

представлены восемь региональных рынков компании, количество домохозяйств

по каждому рынку

партнеры компании

—

сети супермаркетов. Peapod обрабатывает

день

около 2000 заказов стоимостью 110-115 долл. каждый, правда,

эта

сумма несколько меньше

тех

районах,

где

доставка идет

собственных складов компании. Дело

в том, что на

складах

Peapod хранится меньше товаров,

чем в

магазинах супермаркетов-партнеров. Руководство

компании считает,

что

стоимость среднего заказа Peapod примерно

пять

раз

превышает

стоимость покупок среднего покупателя

магазине.

Таблица

7.2.

Рынки Peapod, количество домохозяйств, партнеры

розничной торговле

(февраль 2000 года)

Город,

штат

Примерное

количество

домохозяйств, 1398, млн.

Партнеры

розничной

торговле

Собственные

склады

Peapod

Чикаго,

Иллинойс 1,732 Jewel Food Stores Есть

Коламбус, Огайо 0,398

Kroger

Хьюстон,

Техас

0,939 Randalls Food and Drug

Бостон,

Массачусетс

1,242 Stop and Shop Есть

Сан-Франциско и Сан-Хосе,

Калифорния

0,840

Certified Grocers

California,

Andronico's, Walgreens

Есть

Даллас, Техас 0,995

Tom Thumb

Остин,

Техас 0,257 Randalls Food and Drug

Лонг-Айленд, Нью-Йорк

0,226

Giant/Edwards Super Foods Stores

Есть

Вот

как

формулирует компания свое видение будущего.

• Наша цель: кардинально улучшить жизнь людей, предлагая потребителям покупать товары

в интерактивном режиме.

• Наша миссия: стать лучшим

мире поставщиком интерактивных услуг приобретения

ба-

калейных товаров.

• Главное

нашей работе:

не

просто удовлетворять,

но и

радовать своих клиентов.

В табл.

7.3 и 7.4

представлены отчет

доходах

расходах

бухгалтерский баланс Peapod.

Клиентура Peapod

Целевая аудитория Peapod — семьи

со

средним

высоким доходом, взрослые

которых

хорошо владеют компьютером, загружены работой

и не

любят ходить

за

покупками. Именно

на

них

рассчитан слоган компании "Удобные покупки

для

занятых людей". Результаты про-

веденного компанией маркетингового исследования показали,

что

основные клиенты ком-

пании

—

женщины

возрасте

от 30 до 54 лет,

замужние, работающие,

детьми,

муж

тоже

ра-

ботает.

клиентов компании разный доход,

среднем превышающий

тыс. долл.

Peapod,

Inc.,

Investor's Overview, www.peapod.

com

562

Часть 2. Ситуации для анализа

(Таблица 7.3. Отчет о полученных доходах Peapod, 1996-1999 (млн. доллГ,

кроме данных на одну акцию)

1999 1998 1997

1996

Доход

Чистая сумма продаж

57,305 43,487 22,015

Участники и розничные сети

9,650

11,234

4,558

Интерактивный маркетинг

1,460

2,222

1,069

Лицензирование

0,850

Общий доход

73,154 69,265 56,943 27,642

Издержки и расходы

Себестоимость реализованных товаров

55,585

53,903 40,823

20,485

Исполнение заказов

24,478

17,196 14,469

6,889

Общие и административные расходы

9,788

8,029

5,935

3,785

Маркетинг и сбыт

7,168

7,545

7,726

4,739

Разработка и поддержка систем

3,543

3,386

1,696 1,124

Амортизация

2,222

3,264

1,234

651

Общие издержки 102,784

93,323 71,883

37,673

Убытки от основной деятельности

-29,650

-24,058 -14,940

-10,031

Прочие доходы (расходы)

Доход в виде процента

1,384

2,683

2,044

0,537

Затраты на выплату процентов -0,187 -0,19 -0,083 -0,072

Чистый убыток

- 28,453 -21,565

- 12,979

9,566

Чистый убыток на одну акцию,

долл.

-1,62

-1,27

-0,87 -0,82

Средневзвешенное количество акций 17542990

16964439

14915734 11664956

в обращении

Источник.

Отчеты компании

10-К

10-Q.

Таблица 7.4. Бухгалтерский баланс Peapod за 1997-1999 (млн. долл.}

1999 1998

1997

Активы

Оборотные средства

Денежные средства и их эквиваленты

3,343

4,341 54,079

Легкореализуемые ценные бумаги 4,704 15,836

8,798

Дебиторская задолженность

1,498 2,516

1,195

Расходы будущих лет

0,473

0,186

0,444

Прочие оборотные средства

0,993

0,974

0,228

Итого оборотных средств 10,991 23,853

64,774

Основные фонды {имущество и оборудование]

Компьютеры и программное обеспечение

6,737

4,010

4,499

Оборудование

для

технического обслуживания

арендуемое имущество

4,189

2,147

1,053

Основные средства, себестоимость

10,926 6,157

5,552

Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc.

563

Окончание табл. 7.4

1999 1998

1997

Активы

Амортизация

4,290 -2,252

-2,301

Остаточная стоимость основных фондов 6663

3905

3251

Изъятые из обращения ценные бумаги и замороженные средства 3,143 15,213

Капитализированные расходы на разработку программного обеспечения

- -

0,998

Нематериальные активы

- -

0,117

Итого активов 20,780 42,971 69,110

Пассивы и акционерный капитал

Текущие обязательства

Кредиторская задолженность 6,147

3,442

7,514

Задолженность по заработной плате

0,497

0,802

1,258

Прочая накопившаяся задолженность 1,897

2,688

0,926

Доход будущего периода 0,615 1,000

1,969

Текущие задолженности по капитальной аренде

0,690 0,590

0,727

Общие текущие задолженности 9846 8522

12394

Доход будущего периода

0,095

0,448

1,212

Обязательства по капитальной аренде, минус текущие выплаты 1,129

0,395

0,701

Итого пассивов

11,070

9,365

14,307

Акционерный

капитал

Обычные акции (номинальная стоимость

долл.,

официально разрешен

выпуск 50 млн. акций, в 1998 и 1997 годах. Выпущено 17245828

и 16852557 акций)

183 172

169

Дополнительная оплаченная часть акционерного капитала

71,698 64,319

63,148

Кредиторская задолженность (векселя к получению) -2,369

Упущенная прибыль от нереализованных акций -0,118

0,083

Накопленный дефицит

-58,513 -30,06 -8,495

Собственные акции компании

-1,171 -0,908 -0,019

Итого акционерного капитала

9,710 33,606

54,803

Итого пассивов и акционерного капитала

20,780 42,971 69,110

ИСТОЧНИК.

Отчеты компании 10-К

10-Q.

Стратегия Peapod

Стратегия Peapod заключается в предоставлении клиентам удобного, простого, индивиду-

ального способа совершения покупок в любое время суток любого дня недели. Компания

предлагает покупателям свежее мясо, овощи и фрукты, бакалейные товары, хлебобулочные

изделия, консервированные и фасованные продукты известных производителей, хозяйствен-

ные товары, косметику и парфюмерию, другими словами, все те скоропортящиеся продукты

и товары длительного срока хранения, которые можно купить в любом супермаркете. Цены

Peapod такие же или ниже, чем у конкурентов, еженедельно компания предлагает скидку на

разные виды товаров и принимает купоны на скидку. Доставка осуществляется без выходных

в день оформления заказа или на следующий день, в указанное клиентом время. Клиент доп-

лачивает за размещение заказа через Internet и за доставку (сумма в разных регионах различ-

564 Часть 2. Ситуации для анализа

на).

Обычно клиенту предлагается на выбор платить за каждую доставку (примерно 10 долл.)

или внести фиксированную ежемесячную сумму за неограниченное число доставок. Web-

сайт компании доступен с любого ПК, на котором установлен Web-броузер, а также через

устройства Web-телевидения, высокоскоростные линии связи и беспроводные устройства.

Web-технологии Peapod. Простой в использовании сайт компании предлагает множество

полезных и разнообразных функций, что, по мнению руководства Peapod, стимулирует по-

вторные покупки и выгодно отличает Peapod от конкурентов, также работающих в Internet.

Покупка происходит несколькими способами. Можно "походить по магазину", выбирая ка-

тегории и в них — конкретные продукты. Можно провести поиск по наименованию марки

или товара — это удобно при покупке по купону или приобретении ингредиентов для опреде-

ленного блюда. Покупатель может рассортировать продукты в категории по алфавиту, цене,

составу (например, по содержанию жиров, калорийности, уровню холестерина, натрия и пр.),

пронумеровать и даже узнать, какой продукт кошерный, а какой — нет. Еще одна удобная

функция — автоматическое сохранение информации трех последних заказов, что облегчает

отбор часто заказываемых товаров. Вот еще несколько функций сайта Peapod,

• Обширная база данных с изображениями товаров, информацией о составе продуктов и их

ингредиентах.

• Услуга Express Shop помогает новым посетителям сайта составить заказ, не просматривая ка-

тегории и не выбирая продукты по одному за раз. Постоянным покупателям Express Shop в со-

четании с функцией запоминания последних заказов помогает быстро составить новый заказ.

• Услуга SmartCart (электронная тележка) выводит на экран список выбранных продуктов

вместе с итоговой суммой.

• Возможность настраивать Web-страницы с учетом покупательских предпочтений клиента.

• Функция Buddy E-Mail (личный почтальон) осуществляет рассылку подтверждений о при-

нятии заказа на два адреса электронной почты; полезна в ситуации, когда закупкой про-

дуктов занимаются несколько членов семьи.

По оценкам Gomez Advisors, ведущего Internet-агентства исследований и анализа, в сентяб-

ре 1999 года Web-сайт компании Peapod занял первое место среди всех электронных торгов-

цев бакалейными товарами по удобству и простоте обращения.

На Web-сайте компании используются технологии, специально разработанные для сбора ин-

формации о действиях пользователя, — щелчках мыши, времени просмотра каждой страницы, ис-

пользования купонов и пр. На основе этих данных были созданы методики оценки качества Web-

сайта и выявления возможности кросс-селлинга, т.е. продажи дополняющих продуктов и услуг.

Маркетинг и реклама. Перед компанией Peapod стоит ряд маркетинговых целей: привлечь

дополнительных клиентов, удержать уже существующих покупателей, увеличить частоту разме-

щения заказов каждым клиентом, увеличить размер среднего заказа, повысить популярность

брэнда Peapod. Для этого используется реклама на радио и в прессе, почтовая рассылка, наруж-

ная реклама на общественном транспорте, Internet-реклама, размещение логотипов Peapod на

автомобилях компании и спецодежде сотрудников. Товары доставляются на приметных зеленых

Фольксвагенах с надписью Pod Bugs и прочей символикой Peapod, что способствует дополнитель-

ной рекламе. В 1999 году на рекламу и маркетинг компания выделила 6 млн. долл., большая часть

которых была направлена на расширение клиентской базы и масштаба деятельности компании.

Одна из маркетинговых инициатив компании в Internet, ориентированная на привлечение

новых клиентов, — программа Peapod Affiliate, начатая в апреле 1999 года. Она заключалась

в выплате компенсации сайтам, рекламирующим Peapod и содержащим ссылки на сайт ком-

пании. Компания выплачивала сайтам по 15 долл. за каждого покупателя, пришедшего

в Peapod по ссылкам, если он делал заказ, плюс еще 15 долл. за третий заказ этого клиента.

Желая повысить осведомленность клиентов о Peapod, компания заключила договор с сай-

том Heart's HomeArts, предназначенным для обеспеченных и стильных женщин. Peapod стал

Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc.

565

единственным Internet-магазином бакалейных товаров, который рекламировался на Heart's

HomeArts. Сайт Heart's HomeArts имел функции персонализации и предлагал материалы из

II женских журналов, в том числе Redbook, Good Housekeeping, Cosmopolitan, Country Living. Це-

левая аудитория сайта и Peapod практически полностью совпадали. Кроме того, компания

Peapod заключила маркетинговый союз с Excite, Inc. и получила эксклюзивные права на раз-

мещение своей рекламы на сайте Excite. Этот союз обеспечил компании рекламный контакт

примерно с 35% всех пользователей Internet

Наборы Peapod. Желая усилить свое присутствие на общенациональном рынке и повысить

популярность своего брэнда, Peapod начала новую программу продвижения — доставку в любую

точку страны стандартных "наборов Peapod*". Компания составила несколько типовых наборов

товаров на все случаи жизни среднего американца, например к Рождеству, ко Дню Благодаре-

ния, к рождению ребенка в семье или просто ко дню рождения, а также специальные наборы для

студентов колледжей, наборы продуктов для приготовления разных блюд и комплексные завтраки,

обеды и ужины. Клиенты могли составить и свои собственные наборы. Peapod планирует расши-

рить эту линию за счет разработки наборов деликатесных и специальных продуктов и подарков.

Работа центров распространения и выполнение заказов. В центрах распространения, кото-

рые служат одновременно оптовыми базами компании, представлено больше 12 тыс. сухих,

свежемороженых и молочных продуктов, а также различные скоропортящиеся продукты —

мясо,

полуфабрикаты, овощи и фрукты. Организация этих центров обошлась Peapod в 2 млн.

долл. Для того чтобы оптимизировать использование складских помещений и чтобы продук-

ты были постоянно свежими, компания организовала пополнение запасов по системе "точно

в срок"

. Открывая оптовые центры в тех восьми регионах, где она работала, компания посто-

янно подчеркивала важность продолжения сотрудничества с прежними партнерами — сетями

супермаркетов, хотя и не в прежних объемах. Пока шла выработка схем работы оптовых цен-

тров,

Peapod пользовалась услугами супермаркетов-партнеров для пополнения своих запасов

скоропортящихся продуктов, косметики и парфюмерии и прочих товаров, которых пока нет

на ее складах, а также для доставки заказов в те регионы, которые не могли обслуживать цен-

тральные склады. Кроме того, сотрудничество с супермаркетами давало Peapod еще один ка-

нал продвижения своего Web-сайта — в помещениях традиционных магазинов.

Главный элемент стратегии Peapod — оптимизация по издержкам процесса исполнения

заказов. Переходя от сотрудничества с супермаркетами к организации собственных оптовых

складов, компания перестраивала схемы распространения товаров и исполнения заказов для

сокращения издержек, минимизации запасов, совершенствования комплектации заказов,

стимулирования покупателей к увеличению объемов заказов из соображений экономии, обес-

печения своевременной доставки заказа. Компания также разработала и внедрила новые про-

граммные решения для управления складами, сбора заказов и разработки маршрутов доставки.

Управление исполнением заказов осуществлялось с помощью ручных сканеров, в кото-

рых хранились данные по данному региону и контролировался процесс отбора заказов. Спе-

циальная программа подбирала заказы таким образом, чтобы на комплектацию и упаковку

заказа уходило минимальное количество времени, в частности список товаров составлялся

в соответствии с их расположением на складе, так что для подбора всех нужных продуктов ра-

ботник обходил склад всего один раз. Сканер показывал все товары, входящие в заказ,

и предлагал еще ряд функций, позволяющих проверить точность исполнения и получить ин-

струкции при возникновении непредвиденной ситуации. На экран выводились все состав-

ляющие заказа, и работник сканировал код выбранного товара. Если он ошибался и брал не

тот товар, прибор выдавал предупреждающий сигнал. Если запас какого-то товара подходил

к концу, устройство информировало об этом работника, а тот — клиента; последний сооб-

щал, чем можно заменить недостающий товар, и прибор указывал работнику, где этот товар

"Peapod Signs Multi-Year Internet Marketing Deal with Excite", www.peapod. com/v5/Html/Press/

press045 .html.

"Peapod Opens Centralized Operations Center in Chicago

Peapod Press Release, January 25, 1999.

566 Часть 2. Ситуации для анализа

находится. Список товаров, запасы которых закончились, автоматически передавался менед-

жеру, и тот составлял заявку на пополнение запасов.

Управление доставкой осуществлялось специальной компьютерной программой, которая

подбирает оптимальные маршруты и время доставки заказов. Программа учитывает особен-

ности трафика, часы пик, дорожные работы и прочие события, которые могут произойти

в регионе и повлиять на доставку. Сотрудники Peapod доставляют товары к двери заказчика

или, по желанию клиента, вносят на кухню, и получают расписку об исполнении заказа.

В Peapod стараются отправлять заказы постоянным покупателям в сопровождении одних

и тех же работников. Менеджеры постоянно совершенствуют внедряемые системы.

Пока что объем заказов не достиг того уровня, который позволил бы достичь экономии на

масштабе. За первые девять месяцев 1999 года издержки на исполнение заказов составили 30%

доходов от продаж; в какой-то степени это произошло из-за того, что Peapod, наряду со своими

складами, продолжала использовать склады супермаркетов-партнеров. Однако менеджмент

компании рассчитывает, что издержки на исполнение заказов будут снижаться по мере перехода

на использование только собственных оптовых складов, освоения новых систем управления

и увеличения объема заказов. Снижение этих издержек — первый шаг на пути к рентабельности.

Peapod надеется, что ее бизнес-модель обеспечит ей серьезное конкурентное преимущест-

во перед традиционными торговцами бакалейными товарами. Благодаря оформлению зака-

зов через Internet, оптовым складам и собственной системе доставки Peapod устранила из-

держки на содержание многочисленных торговых точек в восьми регионах своей деятельно-

сти.

Кроме того, централизованное хранение продуктов на крупных складах и пополнение

запасов по системе "точно в срок" позволило ускорить оборачиваемость запасов, снизить их

объем, сократить процент потерь и порчи товаров как из-за превышения срока хранения, так

и из-за мелкого воровства служащими и покупателями (если товары доставляются с прилав-

ков супермаркетов). Руководство Peapod считает, что избранная бизнес-модель даст компа-

нии возможность назначать более низкие по сравнению с конкурентами цены, а новые Web-

технологии будут способствовать увеличению объема продаж высокодоходных товаров (под

собственной маркой компании). Уже в ближайшем будущем компания рассчитывает обо-

гнать традиционных конкурентов по объему валовой прибыли и уровню рентабельности.

Партнерство с поставщиками в исследованиях и сборе данных. Peapod активно использует

базу данных, получаемых в ходе отслеживания поведения и покупательских привычек посе-

тителей на своем Web-сайте. Компании, размещающие рекламу на сайте Peapod, оценивают

эффективность своих маркетинговых программ с помощью специальной технологии обрат-

ной связи, созданной Peapod, а для компаний, производящих товары широкого потребления,

Peapod поддерживает форум, на котором они могут проводить целевую рекламу, тестировать

системы электронных купонов, собирать данные об интерактивном покупательском поведе-

нии. Компания создала экспертный совет на базе своих клиентов, услуги которого стоят го-

раздо дешевле, чем услуги аналогичных советов в компаниях, занимающихся маркетинговы-

ми исследованиями в Internet. Peapod объединила своих пользователей и членов экспертного

совета в единую сеть и получила возможность собирать информацию о мнениях, покупатель-

ских предпочтениях и демографических показателях потребителей,

Peapod заключила соглашения с несколькими компаниями, выпускающими потребитель-

ские товары, о предоставлении им на платной основе услуг интерактивного маркетинга и марке-

тинговых исследований, и эта деятельность дает ей от 1 до 1,5 млн. долл. ежегодно. Руководство

Peapod считает, что по мере роста ее клиентской базы все больше компаний, специализирую-

щихся на производстве потребительских товаров, будут относиться к ней как к мощному рек-

ламному каналу и одновременно ценному источнику данных о потребителях, и это даст Peapod

дополнительный доход. В числе подписчиков Peapod такие компании, как Kellog, Kraft, Colgate-

Palmolive, Frito-Lay, Coca-Cola, Clorox, Kimberly-Clark, Ralston Purina и Nestle U.S.A.

Стратегии роста. Компания Peapod стремится увеличить объем заказов и привлечь новых

клиентов на всех своих восьми рынках, но ее в стратегию роста входят еще два важных эле-

мента — выход на новые рынки и расширение ассортимента за счет товаров других категорий.

Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc.

567

Руководство компании планирует использовать свою бизнес-модель с центральными опто-

выми складами и возможности своих компьютерных технологий для расширения своей дея-

тельности на 40 новых региональных рынков, насчитывающих свыше 400 тыс. домохозяйств,

При этом компания рассчитывает не увеличивать объем инвестиций и вкладывать в строи-

тельство каждого оптового центра по 2 млн. долл. Более того, создание локальной сети дос-

тавки бакалейных товаров, по мнению руководства Peapod, позволит компании в будущем

при минимальных вложениях расширить перечень своих продуктов и услуг. Менеджеры счи-

тают, что система доставки Peapod открывает уникальные возможности для продвижения

брэнда компании и установления личных взаимоотношений с индивидуальными покупате-

лями при регулярной доставке. Руководство планирует также преобразовать Peapod в элек-

тронный супермаркет, предлагающий различные товары и услуги с доставкой на дом, что

должно значительно повысить прибыльность компании.

Первым шагом в расширении ассортимента предлагаемой продукции стало недавнее за-

ключение стратегического союза с компанией Walgreens. Согласно договоренности, Peapod

включает в свой ассортимент различные товары производства Walgreens: косметику и парфю-

мерию, бытовую технику, аудио- и видеокассеты, канцелярские товары и прЛ

Основная помеха росту Peapod — возможный недостаток средств. На конец 1999 года ак-

ционерный и оборотный капитал компании составлял 13 млн. долл., однако наличные вы-

платы в компании превышали наличные поступления. По оценкам руководства Peapod, те-

кущего объема оборотных средств и выпущенных в обращение ценных бумаг будет недоста-

точно для обеспечения потребностей компании в финансовых средствах в 2000 году. Поэтому

уже сейчас компания рассматривает различные варианты дальнейшего развития. Аналитики,

как и финансисты компании, предсказывают, что в 2000 году убытки Peapod составят 17-

20 млн. долл., т.е. 1,1 долл. на одну акцию.

Изменения в составе руководства

В 1999 году в руководстве компании произошли значительные изменения. Президентом,

главой и членом Совета директоров компании стал Билл Меллой, в свое время установивший

своеобразный рекорд по успешному внедрению новых направлений и служб, одновременно ко-

ординируя стремительное развитие AT&T Wireless и будучи одним из главных архитекторов

стратегии электронного бизнеса AT&T под названием Digital One Rate. Один из основателей

компании Эндрю Паркинсон, оставшийся председателем Совета директоров Peapod, полностью

посвятил себя разработке долгосрочной стратегии развития компании. В первые месяцы работы

Меллой внес некоторые изменения в структуру высшего руководства компании: повысил

в должности Майкла Бреннана — тот стал вице-президентом по маркетингу и менеджменту, на-

значил Джорджа Ф. Доэра вице-президентом Peapod Interactive, а Роберта П. Циглера — руково-

дителем чикагского подразделения. Общий стаж интерактивной торговли бакалейными товара-

ми всех пятерых топ-менеджеров, назначенных Меллоем, составлял 36 лет. Некоторые менед-

жеры имели опыт работы в таких компаниях, как Kraft Foods и Procter & Gamble. В начале

2000 года в Peapod работало 475 человек на полной ставке и 370 — с частичной занятостью.

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ БАКАЛЕЙНЫМИ ТОВАРАМИ

Объем розничной торговли бакалейными товарами в США составляет 430 млрд. долл.

Торговля косметикой и парфюмерией дает еще 200—225 млрд. долл. По оценкам Forrester

Research, в США объем рынка бакалейных и хозяйственных товаров, парфюмерии и космети-

ки,

а также напитков составляет 720 млрд. долл.

"Peapod and Walgreen Co. Announce Product Alliance", Peapod Press Release, March 10, 1999.

Ronette King, "Grocery Mergers Are Part of the Growing U.S.

Trend",

Times-Picayune, October 13, 1999, p. A4.

568

Часть 2. Ситуации для анализа

В 1999 году в пятерку ведущих сетей супермаркетов вошли Kroger (объем продаж 43,2 млрд.

долл.),

Albertson's (35,9 млрд. долл.), Wal-Mart (27 млрд. долл. только по бакалейным товарам),

Safeway (26,5 млрд. долл.), Ahold (20 млрд. долл.)

. Малые темпы роста и интенсивная конкурен-

ция приводят к консолидации на рынке супермаркетов. Ни на одну из сетей супермаркетов не

приходилось больше 10% рынка, даже пятерка ведущих вместе взятых обслуживала меньше 30%

рынка. За последние 10 лет объемы продаж в супермаркетах возросли лишь на 3,4%, в частно-

сти потому, что все больше покупателей приобретают товары в сетях магазинов-аптек, на оп-

товых базах и в магазинах сниженных цен. За этот же период с 42 до 40% сократилась общая

доля всех продуктов, реализуемых в США через традиционные гастрономические магазины

В стандартном супермаркете с площадью торговых залов 2-3 тыс. кв. метров ассортимент

товаров составляет примерно 30 тыс. наименований, а годовой объем продаж — в среднем

12 млн. долл. Покупатели супермаркетов отличаются высокой ценовой чувствительностью,

поэтому отрасль характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией.

Супермаркеты — малоприбыльный бизнес, чистая прибыль составляет 1-2% от доходов

и в значительной степени зависит от потока покупателей и высоких темпов оборачиваемости

товаров, особенно скоропортящихся — овощей, фруктов, свежего мяса. Чтобы создавать при-

быль, конкуренты вынуждены работать как можно эффективнее, жестко контролируя затра-

ты на рабочую силу и не допуская порчи продуктов. Поскольку капитальные инвестиции

в супермаркеты невелики и направляются обычно на строительство торговых площадей

и складов, прибыль на инвестированный капитал не превышает 15—20%.

Сети супермаркетов — потенциальные конкуренты в сегменте электронной торговли про-

дуктами. Большинство супермаркетов внимательно следят за развитием интерактивной тор-

говли бакалейными товарами. Одни отраслевые аналитики считают, что супермаркеты неохот-

но будут переходить к торговле через Сеть из боязни нанести ущерб традиционной торговле

и уменьшить тем самым прибыль на инвестированный капитал; другие аналитики, напротив,

полагают, что супермаркеты быстро наладят интерактивную торговлю, особенно если та бу-

дет успешной. Есть и третье мнение, которое состоит в том, что традиционный супермаркет

не станет равнодушно смотреть на то, как электронные гастрономы отбирают у него кусок

хлеба; традиционные супермаркеты имеют все возможности конкурировать в интерактивном

сегменте, потому что уже имеют налаженные цепочки поставок, закупают большие партии

товаров и получают на этом значительные скидки, хорошо знают местные рынки, могут орга-

низовать доставку заказов клиентам на базе своих оптовых складов и магазинов. Кроме того,

их торговые марки хорошо известны. Считается, что уже как минимум треть всех супермарке-

тов США использует разные виды служб доставки товаров

Сеть супермаркетов Albertson's недавно приступила к тестированию рынка в регионе Дал-

ласа, штат Техас, предложив клиентам делать покупки в Internet. У Albertson's в этом регионе

прочные позиции, большая доля рынка и много супермаркетов компании. Менеджмент ком-

пании заявляет, что если интерактивная торговля в этом регионе окажется успешной, то ее

распространят и на другие регионы.

Clark's Supermarkets, небольшая семейная сеть супермаркетов в штате Колорадо, объявила

о намерении провести эксперимент по созданию в начале 2000 года отделов интерактивной

торговли в каждом из своих магазинов. Компания разместит на своем сайте весь ассортимент

товаров, а клиенты будут заходить на сайт и выбирать то, что ему нужно. Для работников

компании разработаны специальные тележки, в которые можно подбирать товары одновре-

менно для пяти заказов. Задача Clark's заключается в комплектации заказа, упаковке, прове-

дении через кассу и подготовке для клиента, который забирает заказ в удобное для себя вре-

мя.

Пока что в планы Clark's доставка продуктов на дом не входит. Местом проведения экспе-

Joan Bergmann, "Foodfor thought: Going into the Grocery Industry", Discount Merchandiser, May 1999, p. 36.

Nora Aufretier, Tim McGuire, "Walking Down the Aisles", Ivey Business Journal, March—April 1999, p. 49.

Laurent Belise, "A Mouse in the Bakery Aisle

Christian Science Monitor, September 8, 1998, p. 11,

Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc. 569

римента выбран магазин Clark's Steamboat Springs; если услуга окажется успешной и удобной,

компания планирует распространить ее и на другие магазины Clark's в штате Колорадо. Руко-

водство Clark's считает, что оформление заказов через Internet экономит время клиента, но

не верит, что эта услуга действительно позволит компании повысить доходы.

СЕГМЕНТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТОРГОВЛИ

БАКАЛЕЙНЫМИ ТОВАРАМИ

В 2000 году интерактивная бакалейная торговля находилась в зачаточном состоянии. По

оценкам отраслевых аналитиков, в 1999 году объем продаж бакалейных товаров через сеть со-

ставил 235 млн. долл. — меньше 0,25% от общего объема продаж в супермаркетах. На электрон-

ном рынке действует 45 компаний, и еще ни одна из них не стала прибыльной

. Начать с нуля

интерактивную торговлю пищевыми продуктами довольно сложно, и те, кто пытаются это сде-

лать,

должны осознавать значительность начальных и эксплуатационных расходов. Объемы

продаж в этом сегменте обычно недостаточны для достижения рентабельности. По мнению ана-

литиков, главная проблема состоит в том, что многие покупатели уже разочаровались в интерак-

тивной торговле, поскольку ассортимент, сервис и цены хуже, чем в традиционных магазинах.

Однако некоторые аналитики предполагают, что объемы электронной торговли бакалейны-

ми товарами будут быстро расти, так как компании со временем улучшат ассортимент и обслу-

живание, число домашних компьютеров возрастет, а покупатели привыкнут делать покупки

в Сети". По прогнозам Forrester Research, к 2003 году объем электронной торговли бакалейными

товарами достигнет 3 млрд. долл. в год, а к 2007 — 85 млрд. долл. Компания Consumer Direct

Cooperative (CDC), проведя двухлетнее исследование, пришла к выводу, что к 2010 году инте-

рактивная продажа конечному потребителю составит 8-12% всего рынка бакалейных това-

ров

Кроме того, CDC изучала покупателей, использующих Internet (табл. 7.5). Оказалось,

что большинство из них либо слишком заняты, либо просто не любят ходить по магазинам.

Таблица 7.5. Покупатели Internet-гастрономов

Категории покупателей

Комментарии

Лентяи и домоседы Не любят ходить по магазинам; наиболее вероятные Internet-покупатели

Вынужденные посетители Не имеют физической возможности ходить по магазинам; вероятные Internet-покупатели

Новое поколение Молоды, свободно владеют компьютером; готовы покупать продукты в Internet; могут

стать Internet-покупателями, если это будет удобно и приятно

Трудоголики Нечувствительны к цене; готовы платить больше, чтобы сэкономить время

Снобы Имеют и время, и возможность; считают ниже своего достоинства ходить по магазинам

Традиционные покупатели Старшее поколение; стараются избегать технологических новинок и покупок в Internet;

предпочитают "пощупать товар своими руками" на прилавке обычного магазина

Источник.

Результаты исследования

Consumer Direct Cooperative,

цитируется по статье Michael McGovem, "One Stop Shopping",

Transportation

Distribution, May 1998.

Исследовательская группа MARC пришла к выводу, что "покупатели, приобретающие ба-

калейные товары в Internet, отличаются более высокой приверженностью своим электрон-

ным супермаркетам, при каждом посещении магазина тратят больше денег, чем обычные по-

Sharon Machlis, "Filling Up Grocery Carts Online", Computerworld, July 27, 1998, p. 4.

"Ibid.

Terry Hennessy, "Sense of Sell", Progressive Grocer, August 1998, p. 107—110.

570 Часть 2. Ситуации для анализа