Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Сотрудничество Schwinn и (riant началось в 1978 году, когда американская компания за-

ключила договор о приобретении у тайваньской небольших партий дешевых велосипедов,

В 1981 году, когда чикагский завод Schwinn забастовал, объем закупок увеличился. Руково-

дство Schwinn, решив не идти на переговоры с рабочими, закрыло завод, а оборудование

и инженеров перебросило на завод Giant на Тайване. По условиям контракта с Giant, в руках

Schwinn было все управление: технологическими процессами, проектированием, объемом,

т.е.

всем тем, что необходимо для превращения в лидера производства велосипедов. Модели,

выпущенные тайваньским заводом, Schwinn импортировала и продавала под своим именем.

В 1984 году Giant поставила Schwinn 700 тыс. велосипедов — это 70% всех машин, производи-

мых для Schwinn по различным контрактам; в 1987 году Giant уже продавала велосипеды под

своей маркой в Европе и США. Чтобы закрепиться на рынке, Giant говорила дилерам, что ее

велосипеды — это клоны Schwinn, только на 10—15% дешевле. Giant также наняла нескольких

руководителей Schwinn, чтобы создать сеть распространения в США.

На протяжении 1990-х годов Giant пыталась отойти от контрактного производства и соз-

дать собственный брэнд. 2% годовых доходов компания выделяла на исследования и разра-

ботку и оплату труда приглашенных 65 конструкторов, которые работали над совершенство-

ванием функций и рабочих качеств, пользовавшихся спросом у любителей езды на велосипе-

де.

Усилия Giant начали окупаться в 1990-х годах, когда компания стала признанным

авторитетом в отрасли и завоевала множество наград за передовые разработки. Business Week

назвала ее велосипед из пластмассовых компонентов MCR "Лучшим новым товаром

1989 года", а в 1991 году журнал Mountain Biking назвал ее горный велосипед XtC SE1

"Велосипедом года". Рассказывая о новой модели, заместитель редактора журнала, в частно-

сти,

заявил: "Я могу много хорошего сказать об этом велосипеде, но всего этого будет недос-

таточно. Самое главное, что нам в нем нравится все. Стоит только взглянуть на него, и стано-

вится понятно, что он прекрасно продуман и станет серьезным конкурентом"

Для продвижения своего брэнда среди любителей велосипедной езды Giant занималась

организацией гонок и привлекала лучших горных гонщиков для поддержки продуктов ком-

пании. В 1998 году ее команды заняли второе и третье места в международных гонках по до-

рогам, третье и четвертое места в гонках на горных велосипедах по пересеченной местности,

второе и третье места — в гонках по склону. Giant подписала договор с сетью розничных магази-

нов Eddie Bauer, торгующих товарами для активного отдыха, о разработке специальной модели

велосипедов, которые будут продавать розничные торговцы Giant. В 1999 году объем товаров,

производимых для Giant независимыми компаниями по контракту, был снижен до 30%. 70% вы-

пускаемых Giant велосипедов продавались под маркой Giant по ценам от 250 до 800 долл., при этом

цена некоторых моделей достигала 4000 долл. Компания постоянно подчеркивала, что ее подход

кразработкам и производству состоит в обеспечении потребителю "максимальной ценности"; ис-

пользуя этот подход, компания конкурировала с соперниками в дизайне рамы, качестве деталей,

внешней отделке, одновременно предлагая более низкие цены. В 2000 году ассортимент Giant со-

стоял из 43 моделей горных, дорожных и подростковых велосипедов, мотороллеров и гибридов.

В 1993 году компания, чтобы удовлетворить растущий спрос на свои велосипеды, приобрела

два завода в Китае, а в 1997 году построила завод в Нидерландах. В 1999 году Giant выпустила

около 2,5 млн. велосипедов, из них миллион в Тайване, 100 тыс. в Нидерландах и около 1,4 млн.

в Китае. Предполагалось, что к 2001 году Giant будет выпускать в Нидерландах 400 тыс. штук

в год; рассматривается возможность строительства завода на территории Северной Америки.

Derby Cycle Corporation

Derby Cycle со штаб-квартирой в Ноттингеме, Англия, входила в число крупнейших миро-

вых компаний, занимающихся разработкой, производством и торговлей велосипедами.

В 1997 году объем ее продаж превышал 500 млн. долл. Компания была организована в 1986 году

Пресс-релиз Giant Manufacturing Company, www. giant-bicycle, com/aboutg i ant/what snew. asp.

Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation

591

и начала с приобретения у британской IT Group марок Raleigh, Gazelle и Sturmey-Archer.

В конце 1980-х и на протяжении 1990-х годов компания продолжала расширять свой ассор-

тимент, купив популярные брэнды Nishiki, Univega и Diamondback. В 1997 году она продала

больше 2,1 млн. велосипедов и стала крупнейшим продавцом в Великобритании, Нидерлан-

дах, Германии, Канаде, Ирландии и Южной Африке. Derby входила в пятерку крупнейших

производителей, продающих свои велосипеды через специализированные спортивные мага-

зины США и обслуживающих сегмент простых моделей по ценам от 250 до 500 долл.

Diamondback, самая популярная марка Derby Cycle из продаваемых в США, входила в чис-

ло ведущих марок в категории простых моделей и славилась сочетанием передовых техноло-

гий и умеренной цены. На 49 базовых моделях Derby Cycle устанавливались стальные или

алюминиевые рамы и различные варианты подвески. Diamondback также предлагала велоси-

педы для подростков, мотороллеры и гибриды, дорожные и внедорожные модели, спортив-

ные тренажеры. Diamondback и другие марки Derby в 1999 и 2000 году лишились нескольких

дилерских заказов из-за низкого качества обслуживания дилеров.

ИСТОРИЯ

CANNONDALE И ЕЕ ОСНОВАНИЕ

Джозефа Монтгомери, чье детство прошло на персиковой ферме в штате Огайо, трижды

выгоняли из колледжа, а корпорацию Cannondale он основал в 1971 году, успев попробовать

свои силы на разных поприщах. Сначала он был капитаном чартерного судна, но вынужден был

сменить род занятий после того, как судно под его командованием благополучно пошло ко дну в

заливе, кишащем акулами. Следующая его работа была не столь опасной для жизни: в 1964 году

он стал аналитиком рынка ценных бумаг и провел на Уолл-Стрит семь лет, после чего снова

сменил работу, основав Cannondale, которая, согласно его планам, должна была стать лучшей

компанией в мире по производству велосипедов. Его видение выразилось в 10 принципах, со-

ставивших основу философии Cannondale.

1. Мы заботимся друг о друге, о наших акционерах, клиентах и поставщиках.

2. Мы выпускаем качественные инновационные товары.

3. Мы изобретаем гибкие производственные процессы, позволяющие быстро выводить на

рынок наши инновационные и качественные товары и обеспечивать им отличную техни-

ческую поддержку.

4. Распространением наших товаров занимаются только лучшие специализированные роз-

ничные торговцы в мире.

5. Мы экономны, конкурентоспособны и предприимчивы.

6. В развитие компании для обеспечения будущего роста мы вкладываем 90% прибыли; ос-

таток мы поровну делим между сотрудниками.

7. Мы занимаемся продвижением везде, где только возможно.

8. Мы ни упускаем никаких мелочей, потому что каждый процент может означать успех или

поражение.

9. Мы непрерывно совершенствуемся.

10. Во всех делах мы придерживаемся принципа "честно и правильно".

Вплоть до 2000 года Джозеф Монтгомери был председателем правления, президентом и гла-

вой Cannondale в одном лице. Зарождение и первые годы Cannondale талантливо описаны в ста-

тье,

опубликованной в New England Business в 1986 году. Вот несколько фрагментов из этой статьи.

"Я всегда хотел начать собственное дело", — говорит 46-летний Джо Монтгомери; воз-

можности для этого он начал искать в 1960-х годах, работая на Уолл-Стрит аналитиком

ценных бумаг и обслуживая, в частности, компанию Prudential-Bache. Его работодатели

592 Часть 2. Ситуации для анализа

охотно вкладывали деньги в быстроразвивающиеся направления индустрии досуга, напри-

мер,

аэросани; Монтгомери искал что-нибудь менее заметное.

"Производство велосипедов в то время находилось в глубокой спячке, — рассказывает

Монтгомери. — Дизайн и идеи давно устарели. Успеха там мог добиться кто угодно, была

бы настойчивость и качественный продукт. Это было поле, созревшее для новых идей".

В 1972 году у Монтгомери появилась такая идея — маленький прицеп, в котором велотури-

сты могли бы перевозить свои вещи. Он оставил работу, и заключив контракт с дистрибью-

тором, получил 60 тыс. долл. на финансирование производства.

Прицепы неплохо продавались, и Монтгомери в своем импровизированном офисе, устро-

енном над бакалейным магазином в Кэннондейле, штат Коннектикут, принялся за разра-

ботку аксессуаров для велосипедов, чтобы расширить ассортимент товаров. Время было

выбрано удачно. В 1973 году было введено эмбарго на поставки бензина из арабских стран,

следствием чего стал двухлетний велосипедный бум. В 1974 году Монтгомери продал своих

товаров на 2,3 млн. долл. Правда, в 1975 году начался экономический спад, и в торговле ве-

лосипедами наступил кризис. В 1971 году было продано 14,1 млн. штук, в 1975 — только

7 млн. Магазины велосипедов закрывались по всей Америке.

"Это было ужасно, — вспоминает Монтгомери. — Люди, которым казалось, что магазин

велосипедов — надежное и прибыльное дело, разорялись. Наши продажи уменьшились

наполовину, а долги составляли 250 тыс. долл.". Только что начав свое дело, Монтгомери

не собирался становиться банкротом.

"Самое глупое, что вы можете сделать в такой ситуации, — это спрятать голову в песок, —

продолжает Монтгомери. — Вы просто обязаны позвонить кредитору и сказать: "Я знаю,

сколько я тебе должен. Вот мой бизнес-план, вот анализ потока наличности. Я не только

заплачу тебе, я буду и дальше у тебя покупать ".

Кредиторам Монтгомери понравился такой подход, и они помогли компании преодолеть

трудности. Но Монтгомери признаёт, что пришлось попотеть. "Было страшно, — говорит

он.

— Ужасно страшно".

К началу 1980-х годов объем продаж Cannondale постепенно достиг 8 млн. долл., и компания

получила известность благодаря своему качественному снаряжению для велосипедного ту-

ризма. Однако Монтгомери мечтал выпускать велосипеды. В 1982 году он получил письмо от

25-летнего инженера по имени Дэвид Грэхем из Гротона, штат Коннектикут, который работал

на заводе Electric Boat и чувствовал, что его творческий потенциал остается невостребованным.

"Дэвид писал: "Я инженер и хочу создать алюминиевый велосипед", — вспоминает Монт-

гомери. — Мы работали с велосипедами на протяжении всех 1970-х годов, и, конечно же,

я тоже хотел сделать алюминиевый велосипед. Грэхем приехал к нам, несмотря на то, что

там его оклад был вдвое больше".

Первый алюминиевый велосипед Cannondale появился в 1983 году, что называется, в муках.

Возникли производственные проблемы: оборудование для изготовления алюминиевых рам

нужно было делать на заказ, и трудно было достать детали, которые подошли бы к нестан-

дартным толстым трубкам. (Подобно большинству производителей велосипедов,

Cannondale самостоятельно производит только рамы для своих моделей, получая все ос-

тальные от независимых поставщиков, большинство из которых находятся в странах Азии.

Это несколько противоречит идее позиционирования продукции Cannondale как

"настоящих американских.велосипедов".)

Наконец велосипед поступил в продажу. У него был странный вид, он дорого стоил — 600 долл.,

и требовал устранения целого ряда недочетов. Но знатоки, формирующие мнение в среде

велосипедистов и всегда ищущие чего-нибудь новенького, приняли его "на ура".

Прежде всего, их привлекли достоинства алюминия и в первую очередь, его легкость, ведь для

хорошего велосипеда это очень важно. Но велосипеды Cannondale были не только значительно

легче, чем велосипеды со стальной рамой. Грэхем в полной мере использовал преимущества

этого материала: он увеличил толщину трубок рамы, повысив, таким образом, ее жесткость.

Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation

593

Тэд Константине-, редактор бостонского Bicycle Guide, специального журнала для велосипе-

дистов, объяснил, чем хороша жесткая рама: "Когда садишься на велосипед Cannondale, чув-

ствуешь, что усилие, с которым давишь на педаль, полностью передается на заднее колесо".

Немаловажным для продаж был и необычный вид рамы. "Вреда от этого никакого, — ис-

кренне признается Монтгомери. — А настоящему велосипедисту приятно, что его модель

выглядит не так, как все прочие".

... Будучи американской компанией, Cannondale противоречит доминирующим тенденциям

в велосипедной промышленности. Большая часть высококачественных велосипедов, про-

даваемых в США, производятся в азиатских странах. До середины 1970-х годов на рынке

доминировали европейские и американские компании, а потом появились хорошо знако-

мые сейчас высококачественные и дешевые японские модели и в два счета уничтожили

прежних лидеров. Последующее десятилетие было очень печальным для таких признанных

марок, как Raleigh, Motobecane и Puch.

Однако Cannondale с самого начала могла похвастаться высокими объемами продаж. С 1983

по 1985 год они ежегодно увеличивались на 30%. Компания начинала с одной модели

и увеличила это число до 15. В 1984 году Cannondale получила выгодный контракт на про-

изводство велосипедов под частной маркой для L.L. Bean. Спрос и известность в отрасли

помогли компании расширить дилерскую сеть сначала на всю Северную Америку, а затем

и на Европу. Cannondale пришлось расширить штат своей штаб-квартиры в Джорджтауне,

где сейчас работают 80 человек, и наращивать производственные мощности в Бедфорде,

штат Пенсильвания, где в настоящее время занято 175 рабочих.

... Cannondale не самая большая, но наверняка самая известная компания. По мнению потре-

бителей, которое формируется по своим законам и может прославить или погубить товар,

Cannondale — это "лучшие" велосипеды. В данном случае это значит модные. А мода прехо-

дяща, и Монтгомери понимает, что придется упорно работать, чтобы мода на его товар не про-

шла. Пока мода выгодна. Мода — это то, что Монтгомери может сегодня положить в банк

CANNONDALE В 2000 ГОДУ

8 2000 году Cannondale лидировала в производстве и торговле высококачественными велоси-

педами и компонентами, владея 20% американского рынка профессиональных моделей. Ком-

пания также поставляла полный ассортимент аксессуаров, мужской и женской одежды для ве-

лосипедной езды. Весной 2000 года компания планировала вывести на рынок мотоцикл МХ400.

Несмотря на то, что с этим продуктом менеджмент компании связывал надежды на увеличение

своих доходов в будущем, приоритетным направлением оставалось производство профессио-

нальных велосипедов. Cannondale лидировала в использовании алюминия в качестве легкого мате-

риала для рам и единственная изо всех производителей не работала со стальными компонентами.

За исключением модели Raven, в которой применялась высокопрочная пластмасса, все велосипе-

ды Cannondale имели алюминиевые, отлитые вручную рамы. Модели компании, распространяе-

мые под маркой Cannondale и помеченные логотипом "Ручная работа. Сделано в США", прода-

вались через специализированные розничные магазины в США и более чем 60 других странах.

Штаб-квартира Cannondale находится в Джорджтауне, штат Коннектикут, а ее заводы, вы-

пускающие велосипеды, мотоциклы, детали, аксессуары и одежду, — в Бедфорде, штат Пен-

сильвания. В конце июля 1999 года в американском подразделении Cannondale работали 779

штатных работников, в европейском филиале — 115, в японском — 16 и в австралийском — 6.

Бизнес-стратегия Cannondale

Бизнес-стратегия Cannondale отличалась значительной вертикальной интеграцией. Компа-

ния производила собственные рамы в США, в то время как большинство ее конкурентов им-

R. E.Charm, "Like the Company's Sales, Aluminum Bike of Cannondale Stand Out of the Pack", New England

Business, November

1986, p. 41.

594

Часть 2. Ситуации для анализа

портировали их из Азии. Компания Cannondale одной из первых начала производство алюми-

ниевых рам и заслуженно лидировала в этой категории, поскольку велосипедисты по-прежнему

предпочитали легкие и прочные профессиональные модели. Кроме того, Cannondale разработала

собственную линию компонентов марки CODA (Cannondale Original Design Application), которые

все интенсивнее использовались в товарной номенклатуре компании и на рынке услуг. С помо-

щью собственного производства таких компонентов, как ручки, тормоза, рукоятки, каретки

и механизм передач, составлявших значительную часть стоимости велосипеда, Cannondale на-

деялась приобрести конкурентное преимущество над соперниками, которые покупали ком-

поненты у внешних поставщиков компонентов, в частности у Shimano, SunTour и Campionolo.

Нововведения в товарах. Продукция Cannondale рассчитана на потребителей, желающих

получить профессиональные, высококачественные модели. Поэтому велосипеды компании

отличалась большим количеством инновационных деталей, а также легкостью, прочностью

и скоростью, превосходя по этим показателям остальных конкурентов. Ни при каких обстоя-

тельствах компания не прекращала исследований и разработок и постоянно совершенствова-

ла свои алюминиевые велосипеды за счет внедрения инноваций, направленных в первую

очередь на улучшение конструкции рам, систем подвески и компонентов. Каждое новое

предложение по улучшению рамы или компонента передавалось в отдел Q-Lab, на содержа-

ние которого компания ежегодно тратила больше миллиона долларов, где проходило интен-

сивное тестирование в течение двух месяцев. Благодаря собственным технологиям и высоко-

му мастерству Cannondale стала главным новатором и законодателем мод велосипедной инду-

стрии. Оригинальная разработка компании, велосипедный прицеп Bugger, стала первой

в этом направлении и породила целую категорию товаров. В 1983 году Cannondale первой

предложила велосипед с алюминиевыми трубками большого диаметра, через год представила

на рынок первый горный велосипед. В 1990 году компания впервые в отрасли установила

системы подвески на велосипед, а в 1996 разработала легкую термопластичную раму с карбо-

новым покрытием для своего нового горного велосипеда Raven. В 2000 году журнал Popular

Science назвал раму Raven второго поколения "Лучшим новым товаром". Джо Монтгомери

так выразил свое отношение к инновационным разработкам: "Мы пытаемся усовершенство-

вать все, что делаем, — абсолютно все. Именно наша инновационная деятельность, как

в конструкции, так и в производстве, позволяет нам постоянно предлагать новые популярные

товары"

. В табл. 8.3 представлены ключевые разработки Cannondale начиная с 1971 года.

Таблица 8.3, Двадцать пять лет инновациям Cannondale

1971 Джо Моктгомери основывает

Cannondale на

железнодорожной станции Кэннондейл в Вилтоне, штат

Коннектикут. История названия компании: один из сотрудников, Питер Мейерс, из телефона-автомата

на станции договаривался об установке телефона в офисе; принимая заказ, служащий телефонной

компании спросил, как называется компания-заказчик. Не

зная,

что ответить, Питер посмотрел на табличку

с названием станции и сказал: "Кэннондейл"

1972

Cannondale

представляет Bugger, первый в мире прицеп для велосипедов

1974

Cannondale

становится лидером отрасли по производству сумок благодаря своему новому продукту, сумке

для седла Toot с гибким вкладышем

1977 В отремонтированном гараже для грузовиков в Бедфорде, штат Пенсильвания, открывается первая

фабрика

Cannondale

со штатом 7 человек

1983

Cannondale

выпускает свой первый велосипед ST500

—

первый в мире дешевый велосипед

с алюминиевыми трубками большого диаметра. Несмотря на скептическое отношение отраслевых

аналитиков, объем продаж стабильно высок

1984

Cannondale

представляет свой первый горный велосипед SM500 и первый дорожный велосипед SR900

Лето 1988 Велосипеды

Cannondale

впервые участвуют в Олимпийских Играх

—

это происходит в Сеуле, Южная Корея

М. Sioane,

"Cannondale:

A Company Built on Innovation", Journal of Competitive Cycling, January

1995,

p. 7—10.

Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation

595

Окончание табл. 8.3

1989 В Нидерландах основан европейский филиал компании

— Cannondale Europe.

Велосипеды

Cannondale

пользуются огромным успехом, объем продаж в Европе быстро достигает 35% всех поступлений

1990 Компания представляет новую фирменную систему крепления сумки к седлу Seat Cleat, которая

немедленно вытесняет все другие системы крепления

1991

Cannondale

начинает свою деятельность в Японии. Вопреки устоявшейся традиции, компания создает

собственный филиал в обход японских торговых компаний. И снова скептицизм аналитиков опровергается

стабильно высокими продажами

1994 Журнал

Business Week

включает модель Super

в число лучших товаров года. Журнал

Popular Mechanics

присуждает ей награду за дизайн и инженерное мастерство

1994 Компания представляет новый костюм для езды на велосипеде C-Style, который положил начало новому

направлению

—

созданию практичных вещей для велосипедной езды удобного покроя из натуральных тканей

1994 Команда горных велосипедистов

Votvo/Cannondale

получает семь медалей на Чемпионате мира (из них

четыре золотых) и выигрывает Национальный чемпионат

1995 Еще один дебют

—

подвеска Silk Road для дорожных велосипедов

1996 Компания представляет модели с полной подвеской

—

Super

Active и Super

Active

1996

Cannondale

представляет легкий горный велосипед

CAAD3

и дорожный велосипед Slice из высокопрочной

пластмассы

1997

Cannondale

представляет алюминиевое инвалидное кресло с полной подвеской для внедорожной езды

для спортсменов-инвалидов

1998 Томми Хилфайджер выбирает

Cannondale

для выпуска своей авторской модели велосипедов Hiffinger Sport

1999

Cannondale

представляет программу сборки на заказ

Custom Cannondale,

которая позволяет заказывать

велосипеды по индивидуальным проектам; компания предлагает свыше 3 млн. вариантов

1999 Модель Raven компании

Cannondale

с необычной конструкцией вилки

HeadShok Lefty

получает приз

журнала

Popular Science

в номинации "Лучшая новинка"

1999 Журнал

Dirt Rider

называет первый мотоцикл

Cannondale

"Мотоциклом года"

1999 Журнал

Cycle Sport

включает модель

Cannondale

в число 12 лучших дорожных велосипедов всех времен

2000 Jekyll, модель с полной подвеской компании

Cannondale,

названа журналом

Mountain Biking

"Велосипедом года"

Производство. Основа стратегии Cannondale — гибкая система производства, которая позво-

ляла сократить время изготовления, выпускать одновременно несколько моделей, в том числе

небольшими партиями, и не нести при этом убытки из-за простоев, вызываемых обычно сме-

ной инструментов. В фирменном процессе применялись лазеры и другие устройства, с помо-

щью которых осуществлялась резка деталей различной конфигурации для разных моделей, не

требующая индивидуальной настройки или смены инструментов. Была разработана технология

скрепления деталей перед сваркой без специальных зажимов. Благодаря своей уникальной сис-

теме производства компания могла одновременно выпускать несколько разных моделей

и быстро реагировать на изменения спроса, а на изготовление велосипеда уходило не 17 дней,

а всего лишь 3. Для повышения эффективности процесса разработки Cannondale открыла но-

вый центр создания прототипов и инструментов на базе автоматизированного проектирова-

ния и изготовления (АПИ). Компания считала, что сохранить конкурентоспособность можно

только одним путем — постоянно проводить исследования для совершенствования производ-

ственного процесса и уменьшения времени на разработку и производство новых моделей.

Благодаря системе АПИ, которая автоматически рассчитывала длину труб, и лазерным

инструментам для резки с компьютерным управлением Cannondale предлагала создание вело-

сипедов под заказ. Сначала, в 1994 году, эта практика была введена только для членов гоноч-

ной команды компании, а в 1999 году она была расширена на потребителей в Японии, Евро-

пе,

Австралии, Канаде и США. Со временем Cannondale собирается предложить возможность

индивидуального изготовления велосипедов и на рынках остальных 60 с лишним стран, где

компания продавала свою продукцию. Цена создаваемого на заказ велосипеда на 400 долл.

выше стандартной; машина поставляется клиенту в течение шести недель.

596 Часть 2. Ситуации для анализа

Расположенные на территории США производственные мощности Cannondale рассматри-

вает в качестве основного конкурентного преимущества. В то время как компании-

конкуренты закупали большинство своих моделей у крупных азиатских производителей,

Cannondale выпускала свои рамы в Пенсильвании. Монтгомери считал эту позицию принци-

пиальной: "Если вы заказываете новую модель азиатскому партнеру, то он сделает не один,

а три велосипеда: один — для вас, второй — для другой велосипедной компании, а третий

продаст под собственным именем. К тому времени, когда ваша новая модель попадает

в магазин, рынок уже переполнен ее двойниками". Собственное производство обладает

рядом несомненных преимуществ, добавил Монтгомери.

Во-первых, наши заводы обслуживают только нас, и нам не приходится стоять в очереди.

Во-вторых, если мы усовершенствуем свою модель или добавляем новую, то можем начать

производство немедленно. К тому же наши собственные разработки остаются только на-

шими и ничьими больше. И в-третьих, наши товары не плавают лишние шесть месяцев по

морю и не застревают на таможне, а сразу же попадают к потребителям

Несмотря на то, что производственные мощности на территории США были ценным

конкурентным ресурсом, проблемы и неполадки на заводе в Бедфорде, штат Пенсильвания,

привели к тому, что осенью 1999 года некоторые дилерские заказы не были выполнены,

а внедрение нескольких новых моделей пришлось отложить до 2000 года.

Закупки. Основной материал в производстве велосипедов — алюминиевые трубки. Хотя

Cannondale заключила договоры о закупках с несколькими поставщиками алюминия, желая

гарантировать приемлемые цены, своевременную поставку и техническую помощь, однако

не чувствовала себя зависимой от этих контрактов, поскольку поставщиков алюминия хвата-

ло.

Большая часть компонентов закупалась у компаний — изготовителей комплектного обо-

рудования в Японии, США и на Тайване. Самым крупным поставщиком компонентов была

Shimanoy товары которой в 1999 году составляли 19% всех закупок Cannondale. Компания стре-

милась сократить число своих поставщиков, чтобы получать скидки на большие партии товара.

Маркетинг. Целью программы продаж и маркетинга компании было превращение

Cannondale в лидирующий брэнд профессиональных велосипедов, распространяемых через

специализированные магазины розничной торговли. Маркетинговые усилия были направле-

ны на продвижение компании в качестве лидера инноваций, рабочих характеристик и качест-

ва; на привлечение внимания потребителей к успехам команды горных велосипедистов, ко-

торую Cannondale спонсировала вместе с Volvo; на проведение рекламной кампании в средст-

вах массовой информации для привлечения покупателей в специальные магазины

велосипедов. Кроме того, Cannondale поддерживала Web-сайт (www.cannondale.com), ко-

торый посещали в среднем 25 миллионов человек ежемесячно.

Продвижение. В 1994 году компания организовала команду велосипедистов

Volvo/Can поп dale, которая вскоре привлекла внимание спортивных и обычных изданий,

а также телевидения. Cannondale широко использовала спортивные достижения своей коман-

ды,

помещая фотографии спортсменов в печатных СМИ, в рекламных проспектах, на банне-

рах, упаковке и в каталогах. За время своего существования команда Volvo/Can поп dale выиг-

рала четыре чемпионата мира, завоевала шесть кубков мира, 28 раз была в числе победителей

в международных соревнованиях, побеждала в девяти национальных чемпионатах, получила

две золотые медали в РапЛт Games и серебряную медаль на Летних Олимпийских Играх

1996 года в Атланте, штат Джорджия. Кроме того, Cannondale спонсировала команду вело-

гонщиков вместе с итальянской фирмой Saeco, крупнейшим в мире производителем кофева-

рок-эспрессо, и свою собственную команду SoBe/HeadShok, которая обеспечивала техниче-

скую поддержку участникам гонок и проводила учебные практические занятия с розничными

торговцами Cannondale. SoBe, ведущий производитель витаминных напитков, выразила жела-

ние спонсировать команду Cannondale по мотокроссу на моделях МХ400.

М. Shane,

"Cannondale:

Company Built on Innovation", Journal of Competitive Cycling, January

1995,

p. 7—10.

Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation

597

Печатная реклама компании, размещаемая в журналах для любителей велосипедной езды

и в журналах общего направления, была рассчитана на взрослых читателей, которых привле-

кал отдых на свежем воздухе. В 1998 году Cannondale заключила лицензионное соглашение

с Томми Хилфайджером о разработке специальной модели горного велосипеда Hilfiger Sport

с последующим распространением через систему дилеров Cannondale. Руководство считало,

что новые велосипеды Hilfiger привлекут тех покупателей, которые обычно не заглядывали

в специализированные велосипедные магазины.

Продажи и распространение. Стратегия распространения компании состояла в продаже

велосипедов через специализированные розничные магазины, сотрудники которых, по мне-

нию Cannondale, обладали достаточными знаниями, чтобы помочь покупателю разобраться

в технических характеристиках продукции компании и обеспечить надлежащее обслужива-

ние.

Cannondale не продавала свои велосипеды через сети розничной торговли товарами мас-

сового потребления, которые обычно предлагали сниженные цены, не имели опыта работы

с профессиональными моделями и не могли предложить техническую поддержку. Компания

не предоставляла розничным торговцам эксклюзивных прав ни в одном из регионов.

В 2000 году продажа велосипедов Cannondale велась через 1150 специализированных рознич-

ных магазинов в США и Канаде, а аксессуары компании можно было приобрести еще в 500

розничных магазинах в тех же странах. Прежде чем организовать новый дилерский центр,

компания изучала такие факторы, как концентрация рынка, т.е. степень конкуренции, чис-

ленность населения и демографические особенности; способность дилера увеличить проник-

новение на рынок; возможность дилера предоставить надлежащее обслуживание и его доступ

к сегменту профессиональных велосипедов на рынке; кредитоспособность дилера.

Исследования и разработки. Стратегия компании в разработке продуктов была направлена

на то, чтобы делать велосипеды еще легче, надежнее, быстрее и удобнее. Ее гоночная команда

Volvo/Cannondale на горных велосипедах считалась участником процесса исследований и раз-

работок, поскольку регулярное тестировала как прототипы, так и готовые модели. Вице-

президент по исследованиям и разработкам объяснил взгляды компании на функцию отдела

и спонсорство команд: "Многие производители велосипедов рассматривают гонки как инст-

румент маркетинга, а мы видим в них не только средство рекламы, но и часть нашего процесса

исследований и разработки. Вот почему мы так активно поддерживаем команду. Мы произво-

дим профессиональные, мощные машины, и мнение спортсменов для нас чрезвычайно важно.

Так что команда частично финансируется из бюджета исследований и разработок, и поэтому на

гонках вы чаще встретите инженеров Cannondale, чем представителей отдела маркетинга"

. Та-

кое сотрудничество в сочетании с опытом инженеров было чрезвычайно плодотворным, по-

скольку позволяло совершенствовать готовые модели и создавать новые и разрабатывать новые

идеи продуктов. С 1997 по 1999 год компания вложила в исследования и разработку больше

20 млн. долл. Ей принадлежало 35 запатентованных в США товаров, процессов и конструкций.

Cannondale разработала несколько собственных систем подвески и значительно усовер-

шенствовала чужие. Ее система подвески HeadShok облегчала рулевое управление и делала

машину более послушной. В 2000 году системой HeadShok было оборудовано 14 моделей, и ее

эффективность стала еще выше благодаря новой вилке Lefty. У моделей Lefty был необычный

вид из-за того, что вилка крепилась слева от переднего колеса.

Чтобы обеспечить структурную целостность конструкций, специальная лаборатория ис-

пытаний изделий на прочность анализировала нагрузки, которым подвергались элементы

и узлы конструкции в естественных условиях езды. Полученные результаты использовались

при разработке новых продуктов, которая велась с помощью систем АПИ. Кроме того, дан-

ные лаборатории использовались в производственном процессе, чтобы проверить соответст-

вие готовых изделий заданным спецификациям.

Филиалы за рубежом. Cannondale вышла на международный рынок в 1989 году, когда был

создан европейский филиал Cannondale Europe в Нидерландах. Хотя Cannondale Europe и зани-

Пресс-релиз Cannondale, www. cannondale.com/bikepres/19981204.html.

598 Часть 2. Ситуации для анализа

малась сборкой моделей

из

деталей

и рам,

завозимых

из США,

прежде всего

эта

организация

создавалась

для

торговли

распространения напрямую

Западной Европе

через дистрибь-

юторов

— в

Восточной Европе. Компания продавала свои велосипеды

аксессуары пример-

но

1400

дилерам

Австрии, Бельгии, Дании, Финляндии, Германии, Италии, Ирландии,

Люксембурге, Нидерландах, Норвегии, Испании, Швеции, Швейцарии

Великобритании.

В Европе езда

на

велосипеде занимала второе место

по

популярности после футбола, поэтому

рост объема продаж

с 1993 по 1999

годы составил

среднем 12,4%.

1996

году

был

создан филиал Cannondale Japan;

первую очередь,

это

была торговая

ор-

ганизация, хотя

занималась импортом готовых велосипедов.

Японии компания продавала

велосипеды

аксессуары напрямую

300

розничным торговцам,

и еще 27

покупали

у нее ак-

сессуары.

По

оценкам экспертов, доля рынка Cannondale

на

японском рынке

не

достигала

Филиал Cannondale Australia появился

в 1996

году, когда компания приобрела активы

Beaushan Trading Party Limited. Австралийский филиал импортировал готовые велосипеды

и весь ассортимент аксессуаров, продавая

их в

Австралии

Новой Зеландии примерно

200 розничным торговцам.

табл.

8.4

показаны поступления Cannondale

от

продаж

стои-

мость идентифицируемых активов

по

географическим регионам.

Таблица 8.4. Некоторые финансовые показатели Cannondale Corporation

по географическим регионам, 1997-1999 годы

(в

млрд. долл.)

ШШ

1999

1998 1997

Чистая сумма продаж

США

72,413 75,193 80,542

Германия 26,639 25,382 23,569

Другие страны Европы 59,008 52.603 43,478

Все остальные страны

18,759 18,318 14,907

Итого

176,819

171,496 162,496

Материальные активы

США

54,798

37,937

21,905

Нидерланды

2,886

3,141

2,949

Все остальные страны

0,449

0,380 0,522

Итого 58,133 41,458 25,376

Источник.

Отчет

Ю-К

Cannondale Corporation

за 1999 год,

Ассортимент товаров Cannondale

Велосипеды.

2000 году Cannondale предлагала

модель велосипедов

алюминиевой

ра-

мой,

за

исключением модели Raven,

которой рама изготовлена

из

высокопрочной пластмас-

сы.

Горные велосипеды Cannondale

полной подвеской

(в

частности, Super

Raven, Super

Reeride

Jekyll) были снабжены передней

задней подвеской,

что

улучшало рабочие харак-

теристики

на

высоких скоростях,

не

утяжеляя конструкцию.

моделях Jekyll была установле-

на рама оригинального дизайна, позволяющая велосипедисту подогнать велосипед

под

свои

параметры.

моделях Jekyll также использовалась новая вилка HeadShok Lefty измененной

конструкции

массой всего

1,67 кг.

Мартовский выпуск журнала Mountain Biking

за

2000

год

назвал модель Jekyll "Велосипедом года".

Горный велосипед Raven

был не

менее новаторским. Рама этой модели изготовлялась

из

композитной пластмассы

магниевым сердечником, весила всего лишь

2,13 кг и при

этом была

такой

же

твердой,

как

алюминиевая. Велосипед

был

оснащен вилкой HeadShok Lefty

другими

компонентами этой серии.

В 1999

году журнал Popular Science назвал модель Raven

числе четы-

Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation

599

рех самых инновативных товаров, открытий и технологий этого года. В ассортименте товаров

Cannondale были широко представлены горные велосипеды с передней подвеской и жесткой ра-

мой. В 1998 году компания предложила новую линию горных велосипедов Smooth Bicycle Riding

(SRB) с рамой от горного велосипеда, но с более широкими седлом и камерами, потому эта мо-

дель могла использоваться и как дорожная, и как внедорожная. SRB обеспечивала более прямую

посадку велосипедиста, потому езда была удобнее, чем на обычном горном велосипеде. Объяс-

няя место SRB в группе товаров Cannondale, менеджер по велосипедам сказал: "Не всем нравит-

ся носиться по горам или гонять по велодрому. Однако если покупатель хочет велосипед для от-

дыха, это еще не означает, что тот должен быть тяжелым, устаревшим или некачественным"

Cannondale предложила несколько гибридных и любительских моделей для желающих ис-

пользовать велосипед как средство передвижения, для любителей покататься по городу или

совершить небольшое путешествие по окрестностям. Любительские модели поставлялись

с разными конфигурациями: с полной подвеской, с передней подвеской, без подвески. Гиб-

ридные модели были либо с передней подвеской, либо без подвески. Кроме того, Cannondale

предлагала велосипеды для внедорожных гонок и гонок с препятствиями, спортивные вело-

сипеды для триатлона и двоеборья.

У профессиональных дорожных велосипедов Cannondale рама и короткая колесная база были

приспособлены для максимально легкого управления. Эти модели оснащались передней под-

веской или жесткой рамой. В 1999 году эти модели Cannondale вошли в число " 12 лучших дорож-

ных велосипедов всех времен" по версии Cycle Sport, журнала европейских велосипедистов. До-

рожные велосипеды Cannondale многими компонентами напоминали другие модели компании,

но отличались более длинной колесной базой, обеспечивающей дополнительную устойчивость.

Это очень важно, поскольку велотуристы обычно берут с собой дополнительный груз. Гибкие

производственные технологии Cannondale позволяли изготавливать небольшие партии специ-

альных велосипедов, таких как тандемы, выпускавшиеся в двух моделях: горные и дорожные.

Ассортимент продукции Cannondale по состоянию на 2000 год представлен в табл. 8.5.

| Таблица 8.5. Количество моделей Cannondale в каждой категории велосипедов, 2000 год

Категория

велосипедов

Количество

моделей

Горные

велосипеды

Полная подвеска 11

Передняя подвеска 13

Без подвески 3

Дорожные

велосипеды

Передняя подвеска 3

Без подвески 15

Для отдыха и

спортивные 2

Гибридные 7

Любительские 7

Специальные

Тандемы

Туристические

Внедорожные

Всего

Источник.

Отчет

10-К Cannondale Corporation за 1999 год,

Пресс-релиз Cannondale, www. cannondale. com/bikepres/19981204

html.

600

Часть 2. Ситуации для анализа