Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа
Подождите немного. Документ загружается.
Таблица 9.5. Пятнадцать ведущих^^^рШйых брокерских компаний в рейтинге Gomez Advisors, зима 1999 года
Электронная
брокерская
компания
Простота Гарантии
Ресурсы Услуги
Расходы
Общий
рейтинг
Комментарии
1. Charles Schwab
7,38 6,91
8,54
8,84
4,35
7,64
Лучшая для инвесторов, планирующих свое будущее, и универсальных покупате-
лей;
второе место в рейтинге для серьезных инвесторов; сравнительно высокие
комиссионные
2.
E'Trade
8,10
6,15 8,90
7,67
6,62
7,63
Лучшая для гиперашвных трейдеров и серьезных инвесторов, второе место
в рейтинге для инвесторов, самостоятельно планирующих будущее
3.
DLJdirect 7,46 8,35 8,35
5,62 6,21 7,28
Одна из самых дорогих электронных брокерских компаний. К экспертным иссле-
дованиям и акциям первого выпуска получают доступ только клиенты с активами
на сумму не меньше 100 тыс.
долл.
4. Fidelity Investments
5,63
5,71 8,94
8,23
4,61
7,06 Третье место в рейтинге для универсальных покупателей
5.
National Discount Brokers
7,18
6,40 7,72
5,82
6,49
6,73
6. A. B. Watley
5,44
8,10 6,49 4,90 8,48
6,45
Второе место в рейтинге для активных трейдеров, отличная работа сайта и от-
личное обслуживание клиентов по электронной почте и телефону
7. My Discount Broker
6,14
6,55 6,41
4,91
8,18
6,19
Отличное обслуживание клиентов по телефону и электронной почте круглосуточ-
но без выходных
8. American Express Brokerage 5,04 6,15
6,06
6,62
7,02
6,15
9.
Suretrade 4,92 6,84
6,59
4,44
9,89
6,14
Третье место в рейтинге для активных трейдеров; опытный персонал отдела обслу-
живания клиентов, качественное обслуживание по телефону
и
электронной почте
10.
Morgan Stanley Dean
Witter Online
7,56
5,63 6,46
5,35
3,95
5,93
Высокие комиссионные
11.
Watertrouse Securities 1,60
7,16
7,26
5,43 8,44
5,92
Не обновляет в режиме реального времени балансы счетов и портфели активов
12.
Datek Online
6,49
7,32
4,32 4,18 9,41
5,82
13.
Ameritrade
3,35
7,69
5,65 4,30 8,90 5,68
14.
Quick & Reilly 5,10
7,42 6,40
3,40
6,88
5,67
15.
Web Street Securities
4,47
6,80
5,76
4,33 8,37
5,66
Источник.
Web-сайт
Gomez Advisors
(www.
gomez.
com),
14 февраля 2000
года.
Таблица
9.6.
Выборочные показатели ведущих электронных брокерских компании,
г
IVквартал 1999 года
..
..у.-- у-.,,...,
=
у
г
-^-- -
Электронная
брокерская
компания
Среднее
количество Количество счетов
операций
в
день,
тыс.
клиентов,
тыс.
Активы
на
счетах
клиентов,
млн.
долл.
Средний объем
активов
на один
счет
клиента,
тыс.
долл.
Charles Schwab 177,4
3300 348
105,5
ETrade
123,25 1881 44
23,4
Waterhouse Securities
107,146 1300
88 67,7
Fidelity 92,354
3466
269
77,6
Datek Online 81,04 340 10,6
31,2
Ameritrade
71,269
686 31,6
46,1
DUdirect
30,5
347
21,7
62,5
Scottrade
22,05 201
5,252
26,1
CyBerCorp
14,213
3 0,202
67,3
Suretrade
13,2
158 2,4 15,2
Morgan Stanley Dean Witter
Online
12,5 193 9,5
49,2
National Discount Brokers 11,703 196
10,83
55,3
Dreyfus
10,125
44
7,225
164,2
Web Street Securities
4,535
88
0.8
9,1
Quick
&
Reilly
3,3
86
3,962
46,1
Все остальные 32,375 700 46,2
66
Всего
(в
среднем)
806,961
12987 899,97
69,3
Данные отражают только интерактивную биржевую деятельность
в
США
и
не учитывают
сделки,
проведенные
с
помощью брокеров.
Источники.
U.S.
Bancorp Piper Jaffray
и
документы
компаний.
Charles Schwab
& Co., Inc.
(www.schwab.com)
Компания финансовых услуг Charles Schwab
& Co. —
четвертая
по
величине компания
в
США, с 6,7 млн.
счетов,
на
которых находились клиентские активы
на
сумму
765
млрд.
долл. (данные
на
февраль 2000 года).
В 1999
году доходы компании составили
3,9
млрд. долл.,
а чистая прибыль —
589 млн.
долл.
В
сегменте дисконтных брокерских услуг
ее
доля рынка
оценивалась
в
35%,
а в
сегменте электронных услуг
ей
принадлежали
22%. В 1999
году Schwab
открыла
1,5 млн.
новых счетов,
что
помогло увеличить поступления
от
комиссионных
с
1,31
млрд. долл.
до 1,86
млрд. долл.
Ее
прибыль
с 1992
года росла
со
скоростью приблизи-
тельно
32% в год, а
цена
на ее
акции превысила цены
на
акции других брокерских компаний.
5800 независимых консультантов
по
инвестициям управляли
30%
клиентских активов Schwab
и
10%
клиентских счетов,
они
открывали
для
своих клиентов счета
в
компании
и
совершали
операции купли-продажи через подразделение Schwab Institutional
по
29,95 долл.
за
операцию
16
.
Глава компании Чарльз Шваб сказал,
что
миссия компании
—
"научить людей вкладывать
деньги"
17
. Стратегия компании направлена
на
повышение разнообразия товаров
и
услуг,
вне-
16
Внешние консультанты
по
инвестициям
не
тратят силы
и
время
на
разработку
и
поддержку систем
для обработки транзакций
и
контроля счетов своих клиентов, потому
что у
Schwab существует соответ-
ствующая система услуг. Schwab также опекает содержащиеся
на
этих счетах активы.
17
Цитируется
по
статье
в
BusinessWeek,
May
25, 1998,
p. 123.
622
Часть 2. Ситуации для анализа
дрение инноваций, совершенствование ценообразования, предоставление клиенту макси-
мально полной и бесплатной информации и создание условий, при которых инвесторы само-
стоятельно принимают решения, а при необходимости получают от компании помощь и совет.
Разнообразие товаров и услуг. Schwab предоставляет клиентам услуги через многочислен-
ные каналы, включая Internet, региональные филиалы, голосовую службу котировок и сде-
лок, телефон, электронную почту и беспроводную связь, и все это на нескольких языках
с возможностью прямого доступа к экспертам компании в любое время дня и ночи. Самых
заметных успехов Schwab достигла в работе с мелкими инвесторами. Изучив работу таких
компаний, как McDonald's и FedEx, Schwab недавно перестроила свою программу обслужива-
ния клиентов. Как объяснил это один из высших руководителей, "мы должны быть уверены,
что помощь получают те клиенты, которым она нужна, а кому она не нужна, тот ее не получа-
ет и соответственно не платит"
18
.
Schwab предлагает широкий ассортимент услуг, включая операции купли-продажи цен-
ных бумаг, обслуживание текущих счетов, кредитных карточек, личных пенсионных счетов
и пенсионных планов для самостоятельно занятых лиц, а также возможность инвестировать
в многочисленные взаимные фонды.
Инновации. Schwab считается инновационным лидером отрасли, поскольку она первой
объединила технологию и консультирование по инвестициям. В 1974 году она впервые пред-
ложила услуги за сниженное комиссионное вознаграждение, положив, таким образом, нача-
ло новому направлению — дисконтным брокерским услугам. В 1984 году Schwab основала но-
вую тенденцию в продаже взаимных фондов, предложив программы OneSource и Mutual Fund
Marketplace, с помощью которых в 1998 году клиенты смогли приобрести через свои счета
в Schwab 1400 взаимных фондов, не открывая счет у владельцев этих фондов. Комплексный под-
ход компании позволил клиентам выбирать из множества взаимных фондов и консолидировать
свои акции на одном счете. Такой метод пользовался большой популярностью среди мелких ин-
весторов, желавших обеспечить свою старость и самостоятельно управлявших своими пенси-
онными счетами. Гонорары Schwab от продажи взаимных фондов составляют 20% ее доходов.
Компания завоевала репутацию активного приверженца новых технологий, снижающих из-
держки на благо клиентов. В новые технологии вкладывается 13% доходов компании. Когда
в 1995 году возникла электронная торговля, Schwab постаралась стать лидером электронных
брокерских услуг. В конце 1995 года в ее отделе электронных операций было уже 336 тыс. счетов
с активами на сумму 23 млрд. долл. Компания разработала eSchwab, собственное программное
обеспечение для электронной торговли, которую и открыла в мае 1996 года на своем Web-сайте.
В стратегии компании Internet стала основным средством предоставления клиентам фи-
нансовых прогнозов, информации и услуг. С января 1998 года Schwab организует электрон-
ную биржевую торговлю и предоставляет доступ в Сеть клиентам, посещающим офисы ком-
пании. На Web-сайте начинает действовать Аналитический центр с бесплатным доступом
к информации финансовых агентств — Dow Jones, Standard & Poor's, First Call и Big Charts. Поль-
зователи получают доклады экспертов по ценным бумагам и прогнозы по акциям и отраслям
промышленности. Если у клиента на счету не меньше 50 тыс. долл. и он проводит в среднем че-
тыре биржевые операции в месяц, ему предоставляется собственная Web-страница, программа
поиска для работы с ценными бумагами, позволяющая проводить поиск по устанавливаемым
пользователем критериям, возможность беседовать в режиме реального времени с высшими
руководителями компании, одностраничный отчет о 7000 взаимных фондов и персональная
страница для сравнения взаимных фондов инвестора с основными индексами ценных бумаг.
Поскольку конкуренция в сфере электронных брокерских услуг усиливалась, а пакеты этих
услуг в разных компаниях были примерно одинаковыми, многие аналитики рассчитывали, что
Schwab предложит новую бизнес-модель брокерской компании. В 1999 году компания заключи-
ла партнерские соглашения с Ameritrade и TD Waterhouse о совместном финансировании созда-
"Schwab Is Fighting on Three Fronts", BusinessWeek, March 10, 1997, p. 95.
Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных..
623
ния электронного инвестиционного банка, который позволил бы клиентам вкладывать значи-
тельные суммы в покупку первых выпусков акций новых электронных компаний. Недавно
Schwab приобрела СуВегСогр, ведущую электронную фирму, которая обслуживала активных
и дневных трейдеров, и U.S. Trust, компанию с 24 офисами в девяти штатах, специализирующуюся
на управлении большими состояниями, клиентами которой были богатые частные лица и семьи.
Главный администратор Schwab Дэвид Поттрак так объяснил причины приобретения U.S. Trust.
Бэби-бумеры стали самым богатым демографическим сегментом в США. Они хотят само-
стоятельно контролировать свои инвестиции с помощью самых передовых технологий —
на меньшее они не согласны. Многим из них понадобятся услуги по управлению большим
состоянием; эти услуги улучшаются благодаря уникальным особенностям Internet и сопрово-
ждаются более полной информацией. Мы считаем, что пока этих инвесторов обслуживают на
недостаточно высоком уровне. Сейчас на этом перспективном рынке нет серьезных игроков,
не разработана единая программа услуг для управления большими состояниями, предна-
значенная для удовлетворения потребностей богатых инвесторов, число которых растет.
Через U.S. Trust мы сможем предоставлять трастовые услуги, услуги финансового планиро-
вания и планирования земельной собственности, услуги частных банков, которые так важ-
ны при управлении большими состояниями. Клиенты наших инвестиционных менеджеров
не раз говорили, что трастовые услуги и частные банки просто необходимы для обслужива-
ния состоятельных людей.
Ценообразование на основе потребительской ценности. У компании хорошая репутация
среди экономных инвесторов и инвесторов со средним уровнем дохода, а также широкий вы-
бор товаров и услуг, что позволяет Schwab назначать более высокие, чем в других компаниях,
комиссионные. Руководство не хотело привлекать новых клиентов только низкими ценами,
полагая, что широкий выбор и качество услуг и товаров оправдывают более высокую плату.
Один из руководителей заметил: "Мы не собираемся предлагать биржевые операции за
7 долл."
19
. Но в феврале 2000 года Schwab стала конкурировать и по цене, снизив комиссион-
ные с 29,95 долл. за электронную биржевую операцию до 14,95 долл. для клиентов, осуществ-
ляющих 60 и больше операций в квартал.
Электронная торговля. Будучи лидером в сфере электронных брокерских услуг, в марте
2000 года Schwab поддерживала 3,3 млн. счетов (в мае 1998 года их было 1,5 млн., в начале
1997 — 638 тыс.). Электронные активы клиентов составляли около 350 млрд. долл., по срав-
нению с 103 млрд. долл. в апреле 1998 года и 80 млрд. долл. в декабре 1997 года. В феврале
2000 года компания ежедневно выполняла 280 тыс. электронных биржевых операций. В ян-
варе 1999 года на ее Web-сайте побывали 40 миллионов посетителей (в октябре 1998 года их
было вдвое меньше). Schwab вкладывала большие средства в совершенствование своего Web-
сайта, добиваясь простоты использования и повышения многофункциональности. Web-сайт,
закрепленный за Аналитическим центром компании, отражал стратегический курс компании
в сфере Internet-услуг: открыть мелким вкладчикам доступ к "полнофункциональному" паке-
ту инвестиционных электронных услуг. Руководство компании считало, что предлагаемые
компанией многочисленные варианты обслуживания, технологии, доступ к информации
и рекомендации, а также основанная на потребительской ценности система ценообразования
не имеют себе равных в отрасли. В начале 2000 года компания предложила свою последнюю
разработку — Stock Analyzer (Анализатор ценных бумаг), пошаговое руководство, помогаю-
щее клиентам оценивать перспективность акций и принимать обоснованные и взвешенные
инвестиционные решения. Stock Analyzer, предназначенный также для обучения, знакомил
инвесторов с процессом анализа ценных бумаг и открывал доступ к комментариям отрасле-
вых аналитиков, а также к прогнозам доходов по более чем 10 тыс. акций. Руководство ком-
пании считало Stock Analyzer универсальным средством анализа ценных бумаг и способом
оптимизации "разумного инвестирования". Кроме того, Schwab предлагала своим клиентам
экспертные материалы по отдельным компаниям от аналитиков Credit Suisse First Boston.
19
"Schwab Is Fighting on Three Fronts", BusinessWeek, March 10, 1997, p. 95.
624 Часть 2. Ситуации для анализа
В конце 1970-х годов приблизительно
95%
операций компании выполнялись
в
физиче-
ских офисах
или по
телефону,
в
1998 году этот показатель снизился
до 5%. В
начале 2000 года
около
75%
биржевых операций
со 6,7
млн. счетов компании выполнялись через Internet
(в 1998 году
— 48%, в
1997—
28%).
Остальные клиенты передавали свои распоряжения бро-
керам
по
телефону
в
специальные центры обслуживания.
Рост объема электронной торговли
Schwab
позволил снизить среднюю сумму комиссион-
ных
с
68,50 долл.
в
1996 году
до 49
долл.
в
начале
1998
года
и до 40
долл.
в
начале 2000 года.
Изменились обязанности штатных представителей службы
по
работе
с
клиентами: если
раньше
они
занимались приемом распоряжений
на
выполнение биржевых операций,
то те-
перь консультировали клиентов
по
вопросам финансового планирования, управления
зе-
мельной собственностью, выбора взаимных фондов, плюсов
и
минусов разных видов аннуи-
тетов, пенсионного планирования, вложения денег
в
ценные бумаги
с
фиксированной доход-
ностью
и
страховки.
Последние события в Schwab.
Дэвид Поттрак, президент компании
и
сопредседатель прав-
ления,
так
описал стратегию
и
последние достижения
Schwab.
Реакция конкурентов
в 1999
году подтвердила правильность нашего перехода
на
полно-
функциональное инвестирование
и
значимость постоянного повышения качества обслу-
живания клиентов.
Мы
были
и
остаемся лидерами
в
объединении людей
и
технологий,
что
не
раз
доказали
в
течение этого года,
в том
числе
и
программой Schwab Signature Services,
предоставляющей расширенные персональные
и
электронные услуги нашим клиентам
с высокими балансами активов
и
объемом операций.
В 1999
году
мы
наняли 4800 новых
со-
трудников
с
полной занятостью, 2200 (47%)
из них
пополнили штат отдела
по
работе
с
кли-
ентами.
Мы
открыли
49
новых филиалов,
так что к
концу года
их
стало
340.
В
1999
году
мы
достигли больших успехов
в
использовании новых технологий, улучшаю-
щих обслуживание клиентов. Речь идет,
в
частности,
о
программе SchwabAlerts, передаю-
щей клиентам новости инвестиционной
и
рыночной деятельности
на
мобильные устрой-
ства
и по
электронной почте. Кроме того,
у нас
действует eConfirms
—
новая услуга элек-
тронного подтверждения биржевых операций. Многие административные услуги,
в том
числе открытие нового счета
и
обновление контактной информации, стали полностью
ав-
томатизированными.
В
сотрудничестве
с
Excite,
Inc. мы
представили программу персонали-
зации MySchwab, позволяющую пользователям самостоятельно настраивать начальные
страницы, выбирать новости
и
информацию. Среди других достижений этого года можно
назвать
два
программных средства исследования взаимных фондов
—
Advanced Mutual
Fund Screener
и
Fund Details,
с
помощью которых клиенты получают подробную информа-
цию
обо
всех фондах
из
рейтингов Morningstar,
Inc. Для
более активных пользователей
мы
установили,
а
затем
и
расширили Velocity, настольную систему биржевой торговли.
В
1999
году
мы
внесли более тысячи изменений
в
свой Web-сайт, совершенствуя
его на-
полнение
и
функции, расширили исследовательские возможности Аналитического центра,
предложили функцию MyResearch,
с
помощью которой наши клиенты выбирают инфор-
мацию, включаемую
в
создаваемые
для них
доклады
и
отчеты.
Мы
считаем,
что
лидерством
в сфере электронных финансовых услуг
мы
обязаны активному использованию электрон-
ных возможностей Schwab.
За IV
квартал 1999 года биржевые операции
в
Сети составили
73%
всех сделок
в
компании,
это на 22%
больше,
чем в IV
квартале 1998 года.
В
конце
1999 года
у нас
было
3,3 млн.
электронных счетов
с
активами
на
сумму
349
млрд. долл.,
что
соответственно
на 50 и
100% больше,
чем в
конце
1998
года. Награды, которые
мы
получи-
ли
в
этом году, также подтверждают наше лидерство
в
этом сегменте.
Мы
заняли первые
места
во
многих рейтингах электронных брокеров.
Нас
признали мировым лидером агент-
ства Gomez Advisors,
Inc.,
Forrester Research,
Inc. и /. D.
Power
and
Associates, журналы Money,
Smart Money
и PC
World.
Мы
продолжаем вкладывать средства
в
увеличение ресурса нашей
системы,
в
прошлом году было инвестировано
126
млн. долл.
Это
позволило
нам
удвоить
мощности обработки биржевых операций
за
последние
12
месяцев
и
достичь показателя
в
78 млн. ежедневных обращений
на наш
Web-сайт
при
одновременном проведении 62 тысяч
Web-сеансов;
в
декабре было проведено 228 тыс. электронных биржевых операций.
Ситуация
для
анализа
9.
Конкуренция
в
отрасли розничных.. 625
Доступ к рынку ценных бумаг — это еще одна сфера, где мы постоянно повышаем уровень
обслуживания клиентов с помощью новых технологий. В сентябре 1999 года мы объявили
о нашем участии в сети электронных коммуникаций REDIbook ECN LLC, что позволило
Schwab продлить время биржевых торгов акциями NASDAQ и некоторыми другими. Чтобы
предоставить нашим клиентам доступ к первым выпускам акций компаний, мы в сотруд-
ничестве с TD Waterhouse Group, Inc., Ameritrade, Inc. и тремя ведущими венчурными фир-
мами сформировали новый электронный инвестиционный банк, работающий в основном
с ИТ- и Internet-компаниями. Кроме того, благодаря распоряжению Комиссии по ценным
бумагам и биржам мы стали первой электронной брокерской компанией, которая предос-
тавляет клиентам доступ к первому выпуску акций, распространяемых компаниями через
Internet. Мы объединились с OffRoad Capital, чтобы предоставить более широкий доступ
к возможностям покупки частных акций.
В этом году мы намерены расширить свое международное присутствие, в том числе за счет
приобретения Priority Brokerage, Inc. и Porthmeor Securities Inc. of Toronto для организации
Charles Schwab Canada, Co. Также мы создали совместное предприятие с Tokio Marine и Fire
Insurance Co., Ltd. и теперь сможем предоставлять полномасштабные брокерские услуги
японским инвесторам. Через филиал в Великобритании мы распространили электронные
и телефонные брокерские услуги на Швецию; основали совместное предприятие с есогр
Limited, чтобы организовать в Австралии фирменное обслуживание Schwab. В 1999 году до-
ходы от наших международных операций выросли на 68% и составили 250 млн. долл.
В 1999 году мы продолжали работать со взаимными фондами, дополнив свой рынок взаимных
фондов пятью нашими собственными фондами SchwabFunds и 412 новыми независимыми фон-
дами. Теперь наши клиенты имеют доступ к 2000 фондов 316 семей, среди которых 1143 фонда
Mutual Fund OpenSource. В декабре 1999 года активы клиентов в фондах OpenSource пре-
высили 100млрд. долл., к концу года— 102млрд. долл. Активы клиентов в SchwabFunds
превысили показатель в 100 млрд. долл. еще раньше, и в конце этого года достигли 108 млрд.
долл. В общей сложности балансы клиентских активов во взаимных фондах составили
285 млрд. долл. в конце декабря 1999 года, что на 35% больше, чем в этом же месяце 1998 года.
В списке 100 лучших компаний — работодателей Америки, публикуемых журналом
Fortune, Charles Schwab заняла восьмое место. Из 25 лучших компаний для женщин-
руководителей компания стала второй (рейтинг журнала Working Woman). В 1999 году Schwab,
вместе с двумя другими компаниями, получила Catalyst
Award—
награду за продвижение
женщин в бизнесе.
E*Trade Group (www.etrade.com)
E*Trade быстро стала одной из самых известных компаний по предоставлению персональ-
ных финансовых услуг в Internet. Ее Web-сайт электронных инвестиций — мировой лидер по
числу посещений (300 миллионов ежемесячно). E*Trade обслуживает клиентов в США, Японии,
Великобритании, Швеции, Франции, Австралии, Новой Зеландии, Корее и Канаде. Компания
создала первую международную сеть биржевой торговли для электронных инвесторов, желая сде-
лать торговлю иностранными ценными бумагами одинаково доступной для индивидуальных
и корпоративных инвесторов и финансовых организаций. Она занимала первое место в рейтинге
Gomez Advisors четыре квартала из последних пяти; Lafferty Information and Research Group, PC
Magazine и Smart Computing Magazine назвали ее лучшей электронной брокерской компанией. По
результатам опроса, проведенного Opinion Research Corp. в августе 1999 года, E*Trade стала одной
из четырех самых известных марок электронной коммерции среди взрослого населения США.
История компании. E*Trade была основана в 1982 году как разработчик программных про-
дуктов автоматизированной биржевой торговли для компаний Charles Schwab & Со. и Fidelity
Investments. В 1992 году она сама начала предоставлять услуги электронной торговли. До
1995 года, когда развитие отрасли пошло стремительными темпами, компания просто пыта-
лась выжить, как неопытный новичок. Но уже за первые пять месяцев 1996 года количество
626
Часть 2. Ситуации для анализа
активных счетов E*Trade увеличилось с 38 тыс. до 65 тыс., а ежемесячный объем торговли
возрос с 50 млн. до 170 млн. акций. В марте 1996 года компанию возглавил 51-летний Кристос
Котсакос, который до этого успешно трудился в FedEx и Dun & Bradstreet. Под его руково-
дством в августе 1996 года прошла первая продажа акций компании, которая принесла
E*Trade 46 млн. долл., вложенных в расширение бизнеса и обеспечивших компании лиди-
рующую позицию в отрасли электронной торговли. В начале 1997 года E*Trade ежедневно от-
крывала 500 новых счетов и получала от 8 млн. долл. до 10 млн. долл. Ежедневно ее клиенты
проводят до 6000 биржевых операций. В конце 1997 года компания открыла Mutual Fund
Center (Центр взаимных фондов), где клиенты могли выбирать из 4600 фондов по твердой
ставке комиссионных 24,95 долл. за продажу. Приобретя OptionsLink у компании Hambrecht &
Quist, E*Trade стала предоставлять услуги по управлению фондовыми опционами для
94 тысяч сотрудников в 79 компаниях. По данным на январь 1998 года активы компании со-
ставили 7,8 млрд. долл. на 325 счетах, обслуживаемых 600 сотрудников. В I квартале 1998 года
компания проводила в среднем 23,2 тыс. биржевых операций в день
30
.
Летом 1998 года Кристос Котсакос получил разрешение совета директоров E*Trade на че-
тырехкратное увеличение рекламного бюджета компании ежегодно в течение двух после-
дующих лет (в середине 2000 года затраты на рекламу составили 350 млн. долл.). Такой бюд-
жет полностью поглощал маленькую прибыль компании; она была обречена оставаться убы-
точной до тех пор, пока количество счетов и объем торговли не возрастут в достаточной
степени. Кроме того, в течение следующих 18 месяцев E*Trade вложила дополнительные
100 млн. долл. (около 12% прибыли) в обновление технологий, ресурсов Web-сайта и опера-
ционной системы. Чтобы компания могла конкурировать по цене, уровень ее комиссионных
был снижен в семь раз и составил 14,95 долл. за акции NYSE и 19,95 долл. за акции NASDAQ.
Низкие комиссионные и агрессивный маркетинг в начале 1999 года помогли увеличить коли-
чество клиентских счетов до более чем миллиона.
Последние события. Компания отчитывалась о небольшой прибыли в 1996, 1997
и 1998 годах. Но за финансовый год, который закончился 30 сентября 2000 года, убытки
E*Trade составили 54,4 млн. долл. при доходе в 621 млн. долл. По итогам I квартала
2000 финансового года (заканчивающегося 31 декабря 1999 года) компания заявила об
убытках после вычета налогов в 38 млн. долл. при доходе в 246 млн. долл. В целом, акции
компании обеспечивали владельцам хороший доход, за исключением нескольких послед-
них месяцев. В апреле 1999 года убытки компании возросли, поскольку традиционные
универсальные брокерские компании также начали предоставлять своим клиентам воз-
можность электронной биржевой торговли.
За последние три месяца 1999 года E*Trade получила 330 тыс. новых счетов, у компании
теперь было 1,9 млн. счетов с активами 44 млрд. долл. В среднем на каждом счету было
22 тыс. долл., намного меньше, чем на одном счете у Schwab (115 тыс. долл.) и у Merrill Lynch
(больше 400 тыс. долл.). В III квартале 1999 года компания вложила 80 млн. долл. в марке-
тинг, что помогло ей получить еще 310 тыс. новых счетов, каждый из которых обошелся
в среднем в 238 долл. — в отрасли это был один из самых низких показателей затрат на приоб-
ретение нового счета. Число операций в день колебалось от 130 тыс. до 140 тыс. в I квартале
2000 года по сравнению с 43 тыс. в последнем квартале 1998. В августе 1999 года E*Trade сни-
зила свои комиссионные по сделкам активных трейдеров с 14,95 долл. до 4,95 долл.
В конце 1999 года E*Trade продолжала расширять свою клиентскую базу и диверсифици-
ровала доходную базу, купив за 1,8 млрд. долл. Telenbanc Financial, крупнейший банк США из
числа работающих исключительно в Internet. С помощью Telenbanc компания предоставляла
клиентам такие услуги, как текущие счета, карточки для торговых автоматов, оплату счетов
к пр. В том же 1999 году E*Trade купила 28% акций E*Offering, электронного инвестицион-
ного банка; 2% E-Loan, электронного сервиса ссуд, с помощью которого заемщики и банков-
Wall Street Journal, June 2, 1998, p. C20.
Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных..
627
ские кредитодатели находили друг друга; 18% электронной сети Archipelago; 100% ClearStation,
Web-сайта финансовых новостей, у которого было 250 тысяч пользователей. Компания осно-
вала семью взаимных фондов E*Trade, добавила на свой сайт торговлю облигациями и разра-
батывала планы для запуска Web-сайтов в десятках других стран. Она заключила стратегиче-
ские союзы с Bond Exchange (чтобы предоставлять услуги по торговле облигациями), First USA
(кредитные карточки), InsWeb (электронное страхование), TheStreet.com и Bridge Information
(поставщики финансовых новостей), а также с Brieflng.com и Banc Boston Robertson Stephens
(чтобы предоставлять анализ инвестиций). Руководство компании видело в этих приобрете-
ниях и союзах новые возможности для совместной продажи (кросс-селлинга). Например, на
следующий день после объявления о сделке с Telebanc обе компании заключили пакетное
соглашение, по которому Telebanc предлагал депозитный сертификат сроком на один год при
ставке 6,5% (что значительно, на 208 пунктов, превышало среднюю по стране базовую пре-
мию) исключительно для клиентов E*Trade. За три недели этой рекламной кампании
6000 человек пожелали получить сертификаты.
Стратегическое видение E*Trade. Кристос Котсакос слыл ярым сторонником электронной
торговли с огромным количеством оригинальных идей по превращению E*Trade в лидера
рынка. Г-н Котсакос сказал: "Когда этот бизнес только начинался, мы охотились за ранними
последователями — пользователями, искушенными в технологиях. Теперь нам нужен мэйн-
стрим"
21
. Он был уверен, что время армии брокеров из универсальных компаний ушло без-
возвратно: "Подходит к концу то время, когда брокер зарабатывал 100 тыс. долл."
22
. В своем
интервью Leaders в 1997 году г-н Котсакос сказал: "Я думаю, что брокерам придется изменить
свою позицию, стать для индивидуального инвестора советниками, консультантами. Дни ог-
ромных комиссионных и огромных зарплат сочтены.... Я не советовал бы своей дочери зани-
маться брокерской деятельностью". Он предвидел победу электронных брокерских компаний
в борьбе с универсальными, а также их превращение в единые центры финансовых услуг.
То,
что мы сейчас наблюдаем, есть переход к такому способу предоставления финансо-
вых услуг, когда пользователю предоставляется доступ к нашей частной информации, а
равно и ко всему контенту, который нам удается получить. Таким образом, с помощью
одной персонализированной страницы будут удовлетворены все финансовые потребно-
сти клиентов, будь то банковские услуги, просмотр портфеля акций, получение инфор-
мации от налоговых консультантов или проведение биржевой операции
23
.
По мнению г-на Котсакоса, Web-сайт компании должен функционировать как электрон-
ный финансовый центр, где клиенты в режиме самообслуживания делают инвестиции, полу-
чают банковские услуги, страховку, ссуды и ведут финансовое планирование. В начале
2000 года его видение несколько изменилось: он считал, что на Web-сайт компании следует
добавить мультимедийные возможности и позиционировать E*Trade как провайдера
"цифровой финансовой мультимедийной информации". В это время компания вступила
в первую фазу новой стратегической инициативы стоимостью в 100 млн. долл., которая
должна была обеспечить достижение следующих целей.
• Предоставлять клиентам персонализированные Web-страницы.
• Обеспечить Е* Trade возможность трансляции в прямом эфире видеоновостей и интервью
с руководителями компании, которая по качеству не уступит телевидению.
• Обеспечить возможность проведения чатов с финансовыми советниками и инвестиционными
аналитиками, специализирующимися на исследовании отдельных компаний и отраслей.
• Обеспечить Е*Trade возможность размещать на персонализированных Web-
страницах такую рекламу и материалы по продвижению, которые были бы интересны
21
Цитируется по статье David Whitford, "Trade Fast, Trade Cheap", Fortune, February 2, 1998, p. 112.
22
Цитируется no статье в Institutional Investor, January 1997, p. 23.
23
Цитируется no статье "Declaring War On Brokerage Fees
",
Leaders, April—May—June 1997,
628 Часть 2. Ситуации для анализа
пользователям (например, последняя информация о скидках на авиабилеты для регу-
лярно путешествующих).
• Разработать электронный календарь для клиентов, который по электронной почте или
с помощью уведомлений на Web-сайте сообщал бы о поступлении новостей или о датах
оглашения прибыли в интересующих их компаниях.
• Обеспечить получение услуг Е*Trade не только через ПК, но и через карманные элек-
тронные устройства, кабельное телевидение и системы спутникового телевидения.
Как заметил один из руководителей компании, "E*Trade — это система, обеспечивающая
средства и информацию для контроля финансового состояния".
Кристос Котсакос полагал, что для успеха E*Trade необходима яркая и характерная кор-
поративная культура. Он потратил немало времени и сил на ее создание, пригласил в компа-
нию людей творческих и не боящихся конкуренции, способных трудиться как одна семья.
Чтобы подчеркнуть корпоративную установку на скорость, он однажды организовал для со-
трудников автомобильные гонки на машинах "Формулы-1", развивающих скорость до
150 миль в час. Он поощрял свободную, неформальную обстановку. Для сплочения и воспи-
тания духа команды менеджеры посещали школу кулинарного искусства, где в тесном взаи-
модействии приготовляли сложные блюда. Чтобы побеждать электронных конкурентов, не-
обходимо было двигаться со скоростью Internet и действовать дерзко и агрессивно. Вот две
цитаты, отражающие взгляды г-на Котсакоса.
Мы платим большие деньги за интеллектуальный капитал и скорость. Я воевал во Вьетна-
ме и кое-что понял: нельзя победить, пройдя только полпути. Надо иметь прикрытие не
только на земле, но и с воздуха. Без тяжелой артиллерии не обойтись. Нужно иметь сме-
лость выйти и сказать: "Я пришел, я уже здесь. И со мной шутки плохи "
24
.
В E*Trade мы все хищники. Мы верим в свое право на долю рынка
25
.
Business Week опубликовала статью о Крисе Котсакосе, автор которой, в частности, пишет.
Учитывая амбиции К. Котсакоса, не стоит ожидать от Е* Trade пассивной обороны. Этот
человек мечтает о создании империи финансовых услуг, которая не только уничтожит
своего главного электронного конкурента Charles Schwab, но и ни в чем не будет уступать
традиционным гигантам — Merrill Lynch и Citigroup. Конкуренция на рынке очень жест-
кая.
Schwab лидирует, и ее электронные брокеры берут за биржевую операцию 8 долл.,
тогда как в E*Trade эта сумма составляет 14,95 долл. Котсакосу надо быстро стать лиде-
ром в сетевых биржевых услугах, пока Merrill Lynch и другие гиганты не перенесли в Сеть
свою маркетинговую деятельность
26
.
Ameritrade (www.ameritrade.com)
Ameritrade Holding Corp. — компания со штаб-квартирой в Омахе и четырьмя филиалами:
Ameritrade, Accutrade, AmeriTrade Clearing и AmeriVest. Ameritrade и Accutrade — это брокерские кон-
торы, работающие с большими скидками, с подразделениями электронных биржевых операций.
AmeriTrade Clearing предоставляет услуги по клирингу ценных бумаг для двух сестринских бро-
керских компаний, а также для банков, других брокерских фирм и дилеров ценных бумаг.
AmeriVest предоставляет брокерские услуги со сниженной комиссией банкам, сберегательным
ассоциациям и кредитным союзам. В марте 1997 года компания успешно провела первый вы-
пуск обычных акций класса NASDAQ. За последние четыре года Ameritrade из маленькой дис-
контной брокерской конторы на Среднем Западе превратилась в известную общенациональную
24
Цитируется по статье Daniel Roth, "E*Trade's Plan for World Domination
",
Fortune, August 2, 1999, p. 96.
25
Цитируется no статье Louise Lee, "Tricks of E*Trade ", Business Week, February 7, 2000, p.
EB-21.
26
Ibid,
p.
EB-21.
Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных..
629
марку с 560 тыс. счетов и более 20 млн, долл. клиентских активов, с доходами в 268 млн. долл. и
чистой прибылью в 11,5 млн. долл. (данные 1999 года). По количеству счетов Ameritrade занимает
пятое место среди брокерских компаний в Internet. Благодаря мощным рекламным кампаниям
Ameritrade стала одной из самых известных марок в сегменте электронных брокерских услуг.
Осенью 1997 года Ameritrade Holding Corp. открыла электронное брокерское агентство со
сниженными комиссионными и приступила к обслуживанию клиентов через Сеть. Этот
брокерский филиал был сформирован за счет объединения трех небольших брокерских
фирм, входивших в Ameritrade Holding Corp.: Ceres Securities (компания по предоставлению
брокерских услуг с очень низкими комиссионными, основанная в 1984 году), К. Aufhauser
(купленная в 1995 году нью-йоркская компания, которая открыла первый Web-сайт для
торговли в Internet еще в августе 1994 года) и еВгокег (созданная в 1996 году электронная
брокерская компания со сниженными комиссионными, клиентами которой были трейде-
ры с максимальной ценовой чувствительностью). Комиссионные Ameritrade тут же при-
влекли внимание инвесторов, как своим невысоким тарифом — 8 долл. за электронную
биржевую операцию, так и благодаря массированной рекламной кампании стоимостью
в 25 млн. долл., в которой были задействованы телевидение, радио, печатные издания (USA
Today и Wall Street Journal) и прямая почтовая рассылка. Целевой рынок Ameritrade состави-
ли инвесторы, хорошо владеющие компьютером, умеющие самостоятельно найти в Internet
информацию об инвестициях, не желающие вести дела через брокера и ищущие макси-
мально низкие цены. Для создания клиентской базы и повышения осведомленности
о марке Ameritrade заключила стратегические маркетинговые договоры с America Online,
CompuServe, Excite, Intuit, Infoseek, Microsoft Network, Yahoo!, The Motley Fool и USA Today
Information Network об использовании их услуг и контента. Эти партнеры обеспечили
Ameritrade рекламный контакт с потенциальными клиентами, а уже существующие клиен-
ты Ameritrade получили доступ к более широкому информационному ресурсу, улучшив
процесс электронной биржевой торговли. К концу 1997 года Ameritrade получила 51 тыс,
новых счетов, увеличив их общее количество до 147 тыс.
В 1998 году компания представила на рынок новую компьютерную игру под названием
Darwin для бесплатного распространения на компакт-дисках в качестве обучающей програм-
мы для начинающих инвесторов, желающих ознакомиться с моделью Блэка—Скоулза и про-
чими хитростями опционной торговли. Дизайном эта игра напоминал популярную видеоигру
Doom
27
. Руководители Ameritrade провели немало времени в чатах для инвесторов и поняли,
что убытки при операциях с опционами чаще всего происходят потому, что инвесторам не
хватает понимания сути и знания основных правил опционной торговли.
Ameritrade — последовательный инновационный лидер и первая из брокерских компаний,
оценивших значение агрессивной рекламы. В IV квартале 1997 года компания вложила 100%
своих доходов в рекламу и маркетинг, добившись увеличения количества своих счетов на 50%
в течение 90 дней; в следующем году оно возросло в три раза. В 1998 году Ameritrade вложила
в рекламу 48 млн. долл., в 1999 — 60 млн. долл., что позволило довести количество счетов до
560 тыс. и добиться роста доходов на 250%. Но во II и III кварталах 1999 года немаркетинго-
вые затраты компании значительно возросли — с 38 млн. долл. в I квартале до 62 млн. долл.
в III, снизив производственную прибыль до 4 долл. на одну транзакцию (табл. 9.7). В доста-
точно амбициозные планы компании входит вложение примерно 200 млн. долл. в маркетинг
и рекламу в период с IV квартала 1999 года до I квартала 2001. По мнению руководства, это
должно довести количество счетов и объем торговли до такого уровня, при котором будут
компенсированы растущие затраты и восстановится объем прибыли. Как показано в табл. 9.7,
аналитики из Credit Suisse First Boston ожидают, что увеличение маркетинговых затрат приве-
дет к убыткам Ameritrade в 2000 году.
27
David Whitford, "Trade Fast, Trade Cheap", Fortune, February 2, 1998, p. 114.
630 Часть 2. Ситуации для анализа