Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Прогноз продаж музыкальных

записей

через Internet

о.

• Компакт-диски,

пластинки,

кассеты

Н Загрузка из Internet

1999 2000

Источник.

The Washington Post, August 3,199Э.

2001 2002 2003

Рис. 11.3. Прогноз продаж музыкальных товаров через Internet

Таблица 11.5, Группы населения - наиболее вероятные покупатели музыкальных записей

Группа

населения

Из них

готовы

увеличить

расходы на музыкальные записи, %

Мужчины 18-25 лет

11,6

Мужчины 12-17 лет

11,5

Женщины 12-17 лет 11,6

Женщины 35-44 лет

11,6

Источник. Опрос

Billboard Magazine,

May 16, 1998.

Достоинства электронной розничной торговли

музыкальными записями

У электронной торговли музыкальными товарами есть ряд преимуществ перед традици-

онной торговлей в магазинах. Internet-технологии предлагают многочисленные мультиме-

дийные возможности, позволяющие потребителям прослушивать фрагменты записей; прово-

дить поиск музыки по жанру, названию или исполнителю; получать доступ к обширной ин-

формации — обзорам, тематическим статьям, новостям и рекомендациям. Электронным

розничным торговцам проще получать подробные демографические и поведенческие данные

о покупателях, что расширяет их возможности прямого маркетинга и персонализации. Кроме

того,

электронные торговцы предлагают потребителям чрезвычайно широкий выбор товаров,

удобный способ делать покупки не выходя из дома, круглосуточное обслуживание без выход-

ных в любой точке мира. Традиционный магазин аудиозаписей предлагает обычно около

12 тыс. наименований, мегамагазины — до 50 тыс. По данным компании маркетинговых ис-

следований Jupiter Communications, приблизительно 80% продаж в традиционном магазине

приходятся на 20% всех имеющихся в них музыкальных записей.

Розничным торговцам в обычных магазинах приходится вкладывать большие средства

в недвижимость, товарно-материальные запасы и оплату персонала в каждой торговой точке.

У электронных торговцев эти расходы во много раз меньше благодаря централизованному

распространению и поистине неограниченным "торговым площадям". Электронным торгов-

цам, в отличие от их традиционных конкурентов, выгодно предлагать самый широкий ассор-

тимент наименований и информации; особенно это касается записей, выпускаемых незави-

Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе

671

симыми лейблами, процент которых среди новинок постоянно увеличивался. На долю неза-

висимых лейблов в 1996 году приходилось 21% всего рынка музыкальных записей

(в 1992 году — 12%). В 1996 году они выпустили 66% наименований. Традиционным торговцам

накладно хранить на складе и продвигать сразу несколько независимых марок, а электронным

торговцам — нет. Однако последние вынуждены вкладывать значительные средства в передовые

технологии, без которых не может функционировать современный электронный магазин, и ак-

тивно инвестировать в продвижение, чтобы создать достаточный трафик на своих сайтах, что

в конечном итоге сводит на нет финансовые преимущества перед традиционными конкурентами.

Обращаясь к демографическим данным, можно сказать, что в обшем объеме продаж музы-

кальных записей увеличивался процент покупателей в возрасте старше 30 лет. В 1996 году их бы-

ло 34%, в 1998 году — уже 48%. Электронные розничные торговцы рассматривают Internet как

чрезвычайно привлекательную среду для продвижения музыкальных записей клиентам со сред-

ним и высоким доходом в возрастной группе старше 30 лет, поскольку их вкусы не так подвер-

жены влиянию моды. У большинства представителей этой группы устоявшиеся и разнообраз-

ные музыкальные пристрастия, поэтому они охотно делают покупки в Internet, где представ-

лены сотни тысяч наименований. Кроме того, они могут позволить себе купить сразу

несколько наименований за один раз, хорошо умеют пользоваться компьютером, расплачи-

ваются кредитными карточками, что удобно для проведения электронных платежей.

Конкурентные угрозы электронной розничной

торговле музыкой

Электронные розничные торговцы самыми серьезными своими конкурентами считают

клубы аудиозаписей. После снижения продаж и покупательского интереса в период с 1995 по

1997 годы клубы аудиозаписей смогли возродить свой бизнес, сделав послабления в политике

членства. Теперь статус постоянного члена позволяет потребителю в течение двух лет ограни-

чить покупки шестью наименованиями, к тому же клубы отказались от раздражавшей многих

практики автоматически рассылать закупленные ими компакт-диски, если клиенты не успе-

вали от них вовремя отказаться

. Клубы аудиозаписей улучшили обслуживание клиентов

и значительно увеличили расходы на рекламу и маркетинг.

Другой потенциальной угрозой для электронных торговцев музыкой (и музыкальных тор-

говцев вообще) стал быстрый рост популярности прямой загрузки оцифрованных записей из

Сети, когда потребитель получает музыку из Internet и сразу записывает ее на свой компакт-

диск. Многие наблюдатели увидели в этом предвестник революционного изменения всей музы-

кальной индустрии

. Особенно обеспокоились фирмы звукозаписи — ведь певцы получили

возможность самостоятельно делать записи, распространять их через Сеть и зарабатывать на-

много больше тех процентов, которые им выплачивают обычно рекординговые компании

(см.

врезку "Цепочка ценности в индустрии записи и распространения музыкальных компакт-

дисков" в главе 4 настоящего издания). Такой подход привлекает многих исполнителей, осо-

бенно тех, которые не заключали контрактов с крупными фирмами, в принципе может полно-

стью исключить продюсеров и традиционных розничных торговцев из цепочки ценности. Со-

гласно прогнозам, продажа цифровой музыки через Internet, в 1999 году едва достигшая 1 млн.

долл., к 2003 году возрастет до 1,1 млрд. долл.". Желая использовать растущий интерес покупа-

телей к цифровым записям и защитить свой бизнес, Sony, Universal Music и BMG Entertainment

объявили о своих планах продажи цифровых записей напрямую электронным покупателям.

Снижение цен становится все более значимым фактором конкуренции в музыкальной от-

расли. Электронные торговцы активнее предоставляют скидки и проводят специальные ме-

' MichaelChristman, "RecordClubs Utilize New Strategies", Billboard, January 30, 1999.

"On-line Retailing Expands but Has Yet to Come of Age ", Music Business International, August 1998.

" Stephanie Stoughton, "The Score on Downloads: Analysis Sing Praises on Online Music

Trend",

Washington

Post, Augusts, 1999,p. El.

672 -ъгл Часть 2. Ситуации для анализа

роприятия по продвижению, чем традиционные магазины, клубы аудиозаписей и звукозапи-

сывающие компании с Internet-подразделениями. Например, большинство звукозаписы-

вающих компаний открыли Web-сайты, чтобы продавать записи непосредственно потребите-

лям, но их цены, как правило, выше, чем у электронных розничных торговцев — CDnow

и Amazon.com. Отчасти это помогает избежать конфликтов в каналах распространения и успо-

коить традиционных торговцев музыкой, которые остаются для звукозаписывающих компа-

ний основным каналом сбыта и главным источником доходов. Электронные торговцы ком-

пенсируют потерю прибыли из-за снижения цен доходами от предоставления рекламного

пространства на своих Web-сайтах.

Размеры прибыли электронных музыкальных торговцев

Электронные музыкальные торговцы стремятся сделать свою бизнес-модель прибыльной.

Многие из них идут на серьезные убытки, вкладывая огромные средства в приобретение но-

вейших Web-технологий, в рекламу и маркетинг, желая привлечь побольше посетителей.

Чтобы обратить убытки в прибыль, им необходимо достичь большого объема продаж и в то

же время строго контролировать маркетинговые издержки. Как заметил один из обозревате-

лей, "все теряют деньги, потому что доходы пока низки. Главная цель — получить свою долю

рынка к 2002 году. Важно стать первым, вторым или, по крайней мере, третьим". Представи-

тель Ассоциации Internet-профессионалов заявил: "Сначала нужно создать имя, затем —

торговую марку, и только потом вы заработаете деньги"

. Джейсон Олим, глава CDnow, по-

лагает, что "со временем рынок будет признавать только три-четыре брэнда".

Чтобы создать объем продаж и завоевать долю рынка, электронные розничные торговцы

должны добиться популярности брэнда и создать интенсивный трафик на сайте. Для этого

они заключают альянсы с Yahoo!, America Online и другими порталами и платят им огромные

суммы за рекламное пространство. Создание многочисленных рекламных контактов с потен-

циальными покупателями — один из лучших способов привлечения потока посетителей на

свой сайт (табл. 11.6), так как электронному розничному торговцу музыкой сложно диффе-

ренцировать себя по ассортименту товаров (большинство крупных торговцев в Сети предла-

гает одинаково широкий выбор записей). Розничные торговцы в Internet готовы идти на лю-

бые расходы, лишь бы заполучить возможность размешать рекламу и ссылки на свои сайты на

ведущих порталах сроком от двух до четырех лет. Пытаясь противостоять эксклюзивным рек-

ламным соглашениям, которые крупнейшие торговцы заключили с известными порталами,

конкуренты активно вкладывают средства в традиционную рекламу в средствах массовой ин-

формации. CDnow показывает свои рекламные ролики в телевизионных шоу, размещает пе-

чатные объявления в музыкальных изданиях Spin и Variety, ведет переговоры о мероприятиях

по продвижению с МТУ и Rolling Stone Network.

[ Таблица

11.6.

Охват рынка наиболее популярными lntemet-порталами

Ь -,- ....

Портал

Охват

пользователей,

America Online 48,3

Yahoo! 44,4

Microsoft Network

35,4

Netscape

27,7

Excite 26,2

Источник.

Newsbytes News Network,

April

21, 1998.

Associated

Press,

"Music

Retailer

Is Attempting

Build a Noteworthy Company", Buffalo News, June 9, I998,p. ID.

Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе 673

CDNOW В

2000

ГОДУ

CDnow — крупнейший игрок в электронной музыкальной индустрии, ей принадлежит 33%

рынка. Она постоянно сталкивается с новыми конкурентами, также пытающимися закре-

питься в этой отрасли. Среди них электронные и традиционные розничные музыкальные

торговцы, продавцы книг и фильмов, книжные и музыкальные клубы, звукозаписывающие

компании. Основные конкуренты CDnow — электронные торговцы: Amazon.com, Borders.com,

Barnesandnoble.com, MuZic.com, Rock.com, Buy.com и CD Universe; традиционные торговцы:

Tower Records, Musicland и Sam Goody's; Columbia House; клубы аудиозаписей; звукозаписы-

вающие компании Sony и BMG (которые также открыли свои Web-сайты). На электронном

сегменте компании состязаются в популярности брэнда, широте ассортимента, ценах, эффек-

тивности рекламы, возможностях привлечения новых клиентов, дополнительных услугах на

Web-сайтах, простоте использования сайта, наполнении сайта, качестве обслуживания клиентов

и техническом уровне. У некоторых электронных конкурентов CDnow больше опыт работы, ши-

ре клиентская база, выше популярность марки и значительнее финансовые, маркетинговые

и технологические ресурсы. Руководство CDnow уверено, что проникнуть на рынок электронной

музыкальной торговли очень просто, поскольку создание Web-сайта обходится сравнительно

недорого. CDnow считает, что музыкальный бизнес отличается интенсивной и быстро меняю-

щейся конкуренцией, что объясняется ростом потребительского интереса к цифровым подбор-

кам музыкальных записей (как альтернатива покупке компакт-дисков и кассет).

Руководство компании убеждено, что с ростом популярности цифровых подборок CDnow

займет позицию лидера, предлагающего любителям возможность безопасно и быстро загружать

высококачественные записи; гарантией этого служит обширная клиентская база, налаженные

отношения с популярными лейблами и применение самых передовых Web-технологий. Подраз-

деление разработки интерактивной среды CDnow создает наполнение Web-сайта, включающее

в себя новости мира музыки, интервью с музыкантами, обзоры; сообщество CDnow — лучшая ауди-

тория для начинающих независимых групп, желающих ознакомить мир со своим творчеством.

CDnow стремится сделать свой электронный магазин привлекательным, информативным

и авторитетным. Компания постаралась сделать свой Web-сайт интуитивно понятным и про-

стым в использовании, чтобы клиентам не составляло труда получить информацию о компакт-

дисках и других музыкальных товарах, найти их и заказать. Поиск на сайте можно проводить

с помощью быстродействующей поисковой системы, клиенты могут получить список лучших

продавцов и другие списки, прочитать обзоры, прослушать фрагменты записей, принять участие

в мероприятиях по продвижению и узнать о состоянии исполнения своих заказов. Новым поль-

зователям предлагается специальная информационная страница, которая быстро знакомит их

со структурой сайта и его многочисленными функциями. Для поощрения клиентов CDnow по-

стоянно проводит специальные акции, предлагает скидки на новые и популярные записи. При-

обретение одновременно нескольких наименований товаров поощряется скидкой на доставку.

Клиенты могут оплатить заказ кредитной карточкой, чеком или денежным переводом.

CDnow приобрела компанию superSonic Boom, Inc., получив в свое распоряжение техноло-

гию,

позволяющую покупателям создавать персонализированные компакт-диски из коллек-

ции, насчитывающей 60 тыс. песен разных исполнителей. Покупатели выбирали любимые

песни, сами придумывали название компакт-диска и сочиняли подписи. Спрос на такие дис-

ки резко повышался в канун дня Св. Валентина, Рождества и других праздников. Кроме того,

CDnow под своей маркой продавала созданные на заказ компакт-диски другим компаниям

для корпоративного продвижения, предлагая готовые диски или создавая подборки по вкусу

заказчика. Запись диска и доставка производились из студии в Форт-Вашингтоне; иногда

CDnow пользовалась услугами независимых компаний.

Посещаемость сайта CDnow

В феврале 2000 года Web-сайт CDnow посетили 5,7 миллионов пользователей, и он занял

33-е место в списке самых посещаемых сайтов (по данным Media Metrix). Аудитория CDnow на

это период была больше, чем у MP3.com и MTV.com. Магазин CDnow стал пятым по величине

674 Часть 2. Ситуации для анализа

среди электронных магазинов; его посетили 8,1% всех пользователей Сети. В списке 10 веду-

щих электронных магазинов, составленным Media Metrix, CDnow был единственным музы-

кальным. В феврале 2000 года количество посетителей увеличилось до 3,5 миллионов (в декабре

1999 года — 3,2 миллионов). В среднем за визит посетитель просматривал 9,9 страниц, затрачи-

вая на каждую в среднем по 1 минуте 48 секунд, что намного выше среднего показателя

в 1 минуту 20 секунд. По данным PCData, CDnow в феврале 2000 года провела свыше миллиона

транзакций, заняв первое место и опередив даже Amazon.com. Правда, резкий рост транзакций

в феврале объясняется акцией по бесплатному созданию персонализированных компакт-дисков

по купонам в рамках кампании продвижения, спонсором которой выступила Pizza Hut. CDnow

включала погашенные купоны на покупку товаров в заявленные доходы (в 1999 году купоны со-

ставили 4,9% заявленных доходов компании, в 1998 году — 3,2%). Мониторинг сайта показал,

что 63% доходов от розничных продаж CDnow получены от повторных посещений. Такая ста-

тистика, по мнению руководства, лучше всяких слов говорит о привлекательности Web-сайта.

Сведения о трафике помогают CDnow выгодно продавать рекламное пространство на сай-

те и предоставлять права на спонсорство компаниям, заинтересованным в продвижении соб-

ственных товаров и услуг клиентам CDnow и посетителям сайта. Рекламу на CDnow размеша-

ют, в частности, компании Oracle, Oldsmobile и United Airlines. В 1999 году доходы от рекламы

достигли 8,8 млн. долл., т.е. выросли на 626% по сравнению с предыдущим годом.

Товарно-материальные запасы компании находятся в собственности и управлении у неза-

висимых поставщиков, которые доставляют заказанные на сайте CDnow товары непосредст-

венно заказчикам. Благодаря широкому выбору товаров на складах этих поставщиков CDnow

поддерживает высокий уровень качества исполнения заказов. Ежедневно CDnow обновляет на

сайте информацию об имеющихся товарах на основе данных, предоставленных поставщика-

ми;

эта функция позволяет клиентам перед размещением заказа проверить наличие товара.

Не реже одного раза в день (обычно чаше) заказы передаются соответствующему поставщику,

и тот доставляет заказы от имени CDnow и по ее накладным, как правило, в течение одного

рабочего дня после размещения заказа на сайте (рис. 11.4). Плата за доставку составляет

2,9 долл. за первый компакт-диск и 0,99 долл. за каждый дополнительный, максимум

4,97 долл. За дополнительную плату клиент может договориться о доставке на следующий

день.

Компания оплачивает поставщикам стоимость товаров, доставку и обработку заказов.

Для работы со счетами клиентов CDnow привлекает независимые компании, специализи-

рующиеся на обработке кредитных карточек.

Основной партнер компании по исполнению заказов — Valley Media, второй по величине

оптовый торговец пластинками, кассетами и компакт-дисками в США, специализирующий-

ся на обработке и исполнении заказов большинства музыкальных электронных розничных

торговцев

. Valley Media обрабатывает 85% заказов CDnow, однако компания также прибегает

Процесс исполнения заказов на CDnow

Клиент

размещает

заказ

на

Web-сайте

CDnow

Заказ

перенаправляется третьей

стороне

—

дистрибьютору

который берет

заказанные товары

со своего склада,

упаковывает их

доставляет клиенту

(обычно

за

24 часа)

Рис. 11.4. Процесс исполнения заказа в CDnow

"DonJeffery, "Cyber Selling", Billboard, July 18, 1998, p. 29.

Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе 675

к услугам Alliance OneStop Group, чтобы расширить ассортимент товаров и увеличить запас за-

писей, пользующихся наибольшим спросом. Заказы на видео и DVD выполняются компани-

ей Baker & Taylor, а компания MS I of Miami помогает выполнять заказы на товары иностран-

ных звукозаписывающих компаний — в ее распоряжении, кроме прочих, 60 тыс. записей из

разных стран, предоставляемых Центром по исполнению заказов в Нидерландах, обслужи-

вающим европейские рынки. Компания Valley Media предлагает клиентам (электронным му-

зыкальным компаниям и розничным торговцам) широчайший выбор музыкальных произве-

дений и уникальную систему хранения, исполнения заказов и доставки, благодаря которой

клиент получает заказанный товар уже на следующий день после размещения заказа

Желая сохранить отношения с традиционными розничными торговцами, многие компа-

нии звукозаписи неохотно ведут бизнес напрямую с электронными партнерами. Так,

Amazon.com — единственный электронный торговец музыкальными записями, который при-

обретает товары непосредственно у звукозаписывающих компаний, хранит товары на их

складах и имеет собственную систему исполнения заказов, упаковки и доставки клиентам

Однако у нее пока еще недостаточно налажена система доставки заказа на следующий день,

поэтому она пользуется услугами Valley Media.

Стратегические

маркетинговые союзы CDnow

Самый крупный маркетинговый союз CDnow заключила с America Online. По условиям

договора, Cdnow и AOL поровну делят доходы от рекламы, спонсорства, продажи компакт-

дисков и сопутствующих товаров, a CDnow имеет статус эксклюзивного розничного музы-

кального торговца на принадлежащем AOL сайте Music Space Channel и занимает привилеги-

рованное положение на сайте розничной торговле Shopping Channel. Кроме того, CDnow поль-

зуется льготами на размещение баннерной рекламы на AOL и включена в многочисленные

категории поисковой системы AOL. Договор CDnow с AOL действителен до 31 августа

2000 года. Компания также заключила маркетинговые союзы с Yahoo!, Excite, Lycos,

Webcrawler, Tripod и Geocities, чтобы увеличить количество рекламных контактов с аудиторией

и разместить свои ссылки на сайтах крупнейших порталов и поисковых серверов. Договор

о предоставлении CDnow статуса эксклюзивного розничного торговца компакт-дисками и со-

путствующими товарами, заключенный между CDnow и компаниями Lycos и

Tripod,

стал

предметом судебного разбирательства в июле 1999 года, когда CDnow обвинила партнеров

в нарушении договоренностей о размещении ссылок на ее Web-сайт.

Не так давно CDnow заключила обширное маркетинговое соглашение с MTV Networks,

в результате которого CDnow, MTV и VH1 начали массированную акцию совместного продви-

жения через систему электронной розничной торговли, спонсорскую деятельность и радио-

рекламу

. Сайты MTV и VH1 разместили ссылки на CDnow, а та, в свою очередь, предлагает

музыкальные новости от

MTVVL VH1, а также бегущую строку "Сейчас в эфире", сопровож-

дающую музыкальные программы каждого канала. CDnow стала эксклюзивным розничным

торговцем в Internet на MTV Music Awards. CDnow и MTV возлагают большие надежды на этот

маркетинговый союз. Джейсон Олим заявил: "Союз с МТУтл VH1 позволяет нашей компании

поднять свою маркетинговую стратегию на новый уровень. Это единственные брэнды, спо-

собные оторвать потребителей от телевизора и привлечь к компьютеру, т.е. реализовать уни-

кальные возможности конвергентного маркетинга". Метт Фарбер, вице-президент по про-

граммированию

MTV—VH1,

также полон энтузиазма: "Мы выбрали CDnow потому, что их

единственная сфера деятельности — электронный музыкальный бизнес, и им удалось сделать

свой брэнд столь же популярным, как брэнды MTV и VH1. Маркетинговые стратегии CDnow

и нашей компании идеально дополняют одна другую".

"California-based Music, Video Distributor Enjoying Good Growth", Tribune Business News, November 10,

1997, p. 1110.

"EdChristman, "Amazon.com Buys Directly form a Major", Billboard, October 17, 1998, p. 10.

;

Carta Hay, "MTVNetworks, CDnow Make Marketing Deal", Billboard, June 6, 1998, p. 71.

676

•

$rmm

Часть 2. Ситуации для анализа

Аналогичное многолетнее партнерство обсуждается с Rolling Stone Network. Пользователи

Web-сайта CDnow получают доступ к музыкальным обзорам Rolling Stone за последние 30 лет,

а пользователям Rolling Stone Network предлагаются ссылки на музыкальные товары CDnow,

С сайта CDnow можно получить доступ к электронной версии журнала Rolling Stone и ознако-

миться с репортажами о важнейших музыкальных событиях, дайджестами самых интересных

статей, обзорами, материалами популярных колонок.

Из-за выплат маркетинговым партнерам издержки CDnow на сбыт и маркетинг возросли

с 44,6 млн. долл. в 1998 году до 89,7 млн. долл. в 1999 году и стали в 1999 году основной при-

чиной убытков в 119 млн. долл.

Новые технологии на Web-сайте CDnow

Компания делает все возможное, чтобы ее Web-сайт соответствовал последним техноло-

гическим разработкам. Операционные издержки и расходы на разработку в 1999 году составили

23,4 млн. долл. (против 8 млн. долл. в 1998 году), отразив увеличение затрат на поддержку систе-

мы и коммуникационные инфраструктуры, без которых невозможно обслуживать растущие

трафик и объем транзакций. Руководство считает, что совершенствование сайта необходимо для

противостояния электронным конкурентам, однако в начале 2000 года некоторые из них,

в особенности Amazon.com, инвестировали в модернизацию сайта гораздо больше, чем CDnow.

CDnow разработала собственные системы для распространения электронного наполнения,

обработки электронных платежей, обслуживания клиентов, анализа рынка и электронного

обмена данными. Вообще, CDnow работает в основном на собственном программном обеспе-

чении, что позволяет максимально упростить поддержку расширения ассортимента и контен-

та и минимизировать усилия при изменении и обновлении сайта. Компания располагает ре-

зервными системами хранения данных, дублирующими серверами и многочисленными вы-

деленными линиями для круглосуточной деятельности.

За годы существования CDnow стало ясно, что использование ею передовых технологий —

важнейший и определяющий фактор лидерства в розничной торговле музыкальными товарами

в Internet. На Web-сайте применяются популярные программы электронной торговли — элек-

тронная тележка, покупка при просмотре, фрагменты записей в формате RealAudio

. Заметив

рост популярности персонализированных услуг среди пользователей Сети, компания разрабо-

тала функции My CDnow и Album Advisor, помогающие посетителям выбирать музыку по сво-

ему вкусу. Джейсон Олим заметил однажды: "My CDnow — главная инновация с того момента,

когда мы с братом открыли этот магазин четыре года назад. Эта замечательная функция позво-

ляет каждому нашему клиенту создать свой собственный музыкальный магазин"

. В числе

функций My CDnow — Wish List, позволяющая сохранить музыкальную подборку для будущих

посещений, Gift Registry — список подарков, Recommends and Favorite Artists — личный музы-

кальный консультант. С помощью этой функции клиенты могут общаться со своими любимыми

исполнителями, участвовать в музыкальных рейтингах и создавать персональную историю заказов.

Album Advisor запрашивает имена трех исполнителей, интересующих пользователя,

и предлагает их записи исходя из того, какие альбомы этих исполнителей чаще всего покупа-

ют другие клиенты CDnow. Кроме того, клиенты могут прослушать несколько фрагментов пе-

сен из рекомендованных альбомов. Исследования показывают, что если клиенту позволяют

сначала прослушать одну-две песни из альбома, то вероятность электронной покупки возрас-

тает на

82%

По словам вице-президента CDnow по технологиям и обслуживанию,

"предоставление рекомендаций чрезвычайно важно для виртуального магазина, в котором

объединены информация и коммерция. Искусственный интеллект помогает клиентам куда

эффективнее, чем большинство сотрудников обычных магазинов"

Brett Atwood, "Music Site Masters Get Cosmic Credit", Billboard, April 19, 1997, p. 81.

"CDnow Breaks New Ground for Online Shopping with Personalization Technology ".

"Internet Audio Clips Bolster Online Sales Music Week, September 19, 1998, p. 10.

Lynda Radosevich, "Al Wises Up", InfoWorld, August3, 1998, p. 60.

Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе

677

Программа членства

CDnow

Чтобы побудить обычные Web-сайты торговать товарами CDnow, руководство разработало

программу стимулирования

под

названием Cosmic Credit,

рамках которой компания при-

влекала

своей деятельности Web-сайты независимых исполнителей, музыкантов

и фан-

клубов.

За

время существования этой программы принять

в ней

участие согласились

230 тыс.

сайтов;

они

разместили

себя ссылки, автоматически соединяющие потенциальных покупа-

телей

CDnow.

В 1999

году число участников программы возросло

еще на 85

тыс.

помощью

Cosmic Credit CDnow хотела создать сообщество меломанов. Сайты-участники получают комис-

сионные

форме кредита

или

наличными; размер последних составляет определенный процент

от суммы, которую потратили клиенты, пришедшие

по

ссылке. Кредитные выплаты составляют

от

7 до

15%; члены программы, накопившие кредит

на

сумму 100 долл.

больше, могут выпла-

чивать кредит наличными ежеквартально; кроме того, CDnow выплачивает ежемесячные бонусы

сайтам, создающим самые большие объемы продаж; 230 тыс. сайтов

—

членов программы уве-

личивают посещаемость сайта CDnow

соответственно количество новых клиентов.

Стратегия продаж

маркетинга

Кроме вышеупомянутых стратегических союзов

маркетинговых договоренностей,

CDnow использует совместную рекламу

для

повышения осведомленности

марке

привле-

чения трафика

на

свой Web-сайт. Например,

январе 2000 года CDnow

и Pizza Hut

провели

со-

вместную акцию продвижения,

ходе которой каждый посетитель заведений

Pizzfl Hut,

купив-

ший пиццу

Big New

Yorker, получал возможность составить персонализированный компакт-

диск

на

www. cdnow. com.

Эта

акция широко рекламировалась

заведениях

Piufl Hut, на

радио

и кабельном телевидении

январе

феврале 2000 года. Акция прошла

грандиозным успехом

и немало способствовала достижению рекордно высокого трафика

на

Web-сайт CDnow

феврале

2000 года. Руководство планирует

и в

будущем использовать подобные методы продвижения.

Второе направление маркетинговой стратегии

—

персонализированные электронные сооб-

щения

со

специальными предложениями

для

потенциальных

существующих клиентов.

В них

клиентам предлагается сделать новые покупки, выбор которых основывается

на

интересах кли-

ента и/или

его

предыдущих заказах, информации

новых записях, объявлениях

специальных

акциях продвижения. Такие сообщения рассылаются пользователям, которые зарегистрировались

на сайте компании,

но еще

ничего

не

купили,

тем, которые делали покупки,

но

уже давно.

Обслуживание клиентов

Руководство CDnow твердо убеждено,

что

качественное обслуживание клиентов играет

решающую роль

сохранении

расширении клиентской базы;

140

работников отдела обслу-

живания клиентов трудятся круглосуточно семь дней

неделю, предоставляя помощь

по

электронной почте, телефону

факсу.

Они

отвечают

на

вопросы

об

исполнении заказов,

принимают

по

телефону данные

кредитных карточках

помогают клиентам находить

му-

зыкальные записи. Компания старается отвечать

на

электронные письма

течение

часов.

У CDnow семь версий своего Web-сайта

на

иностранных языках (кроме английского).

Для по-

вышения уровня международных продаж

отделе обслуживания клиентов работают сотруд-

ники, говорящие

на

девяти языках.

Стратегии роста

расширения

CDnow активно увеличивает объем продаж, завоевывает зарубежные рынки

усиливает

конкурентные возможности

за

счет диверсификации

новых приобретений.

CDnow Europe. CDnow расширяет свое присутствие

Европе

со

скоростью, которую позволя-

ют

ее

ресурсы. Компания открыла

Европе свой склад, чтобы выполнять заказы клиентов

из

678

Часть

Ситуации

для

анализа

Европы и стран Ближнего Востока, в результате чего снизились затраты на доставку в 37 стра-

нах. Чтобы привлечь как можно больше иностранных покупателей, CDnow включила в свой ас-

сортимент 100 тыс. музыкальных произведений зарубежных исполнителей и открыла много-

язычный центр обслуживания. По словам Джейсона Олима, "CDnow постоянно совершенствует

музыкальный магазин для наших клиентов в Европе и на Ближнем Востоке, которые уже сего-

дня могут приобрести как местные, так и американские товары, доставляемые из центральных

офисов"

. В 1999 году продажи на зарубежных рынках составили 20% всего дохода компании.

Чтобы улучшить контакт с европейскими пользователями Internet, CDnow в 1998 году за-

ключила рекламное соглашение с поисковым сервером Lycos Bertelsmann, объявленное самой

крупной сделкой в электронной коммерции наших дней. Джейсон Олим рассматривает это

соглашение как ключевой элемент европейской стратегии CDnow: "Этот договор — начало

международного маркетинга нашей компании. В Европе нам нужна компания, которая обес-

печила бы охват каждой страны региона"

. По условиям договора CDnow стала эксклюзив-

ным розничным торговцем музыкальными товарами на сайте Lycos Bertelsmann в 11 странах

Европы, среди которых Великобритания, Франция, Германия, Италия, Испания, Швейцария

и страны Бенилюкса. Доступ в европейскую часть Internet, обеспеченный соглашением

с Bertelsmann, позволил CDnow продавать компакт-диски в Великобритании по ценам США,

т.е.

на 50% дешевле, чем местные торговцы. Компания представлена на всех сайтах Lycos

в Европе, и потенциальные клиенты переходят на сайт CDnow по баннерам, ссылкам и с по-

мощью специальной программы Keyword Interactive Text Insertion.

Чтобы повысить свою привлекательность в глазах зарубежных клиентов, CDnow заключи-

ла контракт с Yahoo! и стала ведущим розничным торговцем музыкальными товарами на

большинстве сайтов Yahoo! в разных странах мира. CDnow представлена на сайтах Yahoo! в Ве-

ликобритании, Новой Зеландии, Корее, Китае, Сингапуре, Испании (на английском, китай-

ском и испанском языках). Этот договор расширил предыдущее соглашение с Yahoo!, по ус-

ловиям которого CDnow стала эксклюзивным розничным торговцем музыкальными товарами

на главном сайте Yahoo! в США.

Расширение ассортимента. Чтобы повысить свою популярность, CDnow в декабре

1999 года приступила к торговле фильмами и музыкальным видео в форматах VHS и DVD,

начала торговать футболками и музыкальными аксессуарами. Время от времени компания

проводит специальные акции продвижения аудио- и видеоаппаратуры, например DVD-

плейеров и проигрывателей для компакт-дисков. Руководство намерено и дальше расширять

ассортимент товаров.

Приобретение SuperSonic Boom. В начале 1999 года CDnow приобрела SuperSonic Boom, первую

компанию, предложившую персонализированные компакт-диски в Internet. В каталоге

SuperSonic Boom 12 тыс. наименований товаров и свыше 60 тыс. лицензированных записей. Кли-

енты выбирают записи из коллекции компании, указывают последовательность исполнения,

придумывают название альбома и создают, таким образом, персональный компакт-диск. Ру-

ководство CDnow уверено, что технические возможности SuperSonic и персонализация компакт-

дисков — отличный способ расширения и дифференциации ассортиментной группы компании.

Вот что сказал об этом Джейсон Олим: "Вместе с SuperSonic Boom мы приобрели талантливую

команду менеджеров и цифровые возможности персонализации, что значительно повысило

общий уровень персонализации в электронной торговле CDnow. Эта технология позволяет на-

шим клиентам создавать уникальные компакт-диски для подарков и для себя лично"

Слияние с N2K, Inc. В 1998 году CDnow объединилась со своим крупнейшим конкурентом —

компанией N2K, которой принадлежал электронный музыкальный магазин Music Boulevard. Так

был создан самый большой (на то время) сайт электронной коммерции в музыкальной отрасли,

"CDnow Announces Launch of CDnow Europe

пресс-релиз CDnow, 17 августа 1998 года,

"U.S. CD Firm Nets Online Deal for European Outlet", Marketing, April 16, 1998, p. 8,

"CDnow Acquires SuperSonic Boom ", пресс-релиз CDnow.

Ситуация для анализа

11.

CDnow в электронном музыкальном бизнесе

679

а новая компания стала третьим по величине розничным торговцем по объему доходов от про-

даж

. Вот как прокомментировал слияние Джон Даймонд, соучредитель и вице-президент N2K.

В результате слияния CDnow и N2K, двух ведущих брэндов электронной музыкальной

торговли, среди Internet-компаний появился новый лидер. Объединение происходит

в момент появления уникальных возможностей. Мы уже профинансировали разра-

ботку мощной технологической платформы, важнейшие альянсы, привлечение та-

лантливых руководителей и создание доверительных отношений с потребителями му-

зыкальных товаров. Эта взаимовыгодная сделка, от которой выиграют наши клиенты

и возрастет ценность наших компаний.

По условиям договора о слиянии была создана новая акционерная компания CDnow, Inc.

Существующие акционеры CDnow получали по одной обычной акции новой компании за ка-

ждую принадлежащую им акцию, а акционеры

N2K—

0,83 акции новой компании. Джон

Даймонд стал председателем совета директоров CDnow.

Появившаяся в результате слияния новая CDnow получила богатейшую коллекцию музы-

кальных записей, объединенный опыт обеих компаний и широкое, присутствие в Internet.

N2K специализировалась на классической, джазовой музыке и кантри, а прежняя CDnow

больше внимания уделяла рок- и поп-музыке. В течение нескольких лет, предшествующих

слиянию, эти две компании боролись между собой за долю рынка, поэтому слияние позволи-

ло снизить затраты и повысить эффективность. С точки зрения CDnow главным достоинством

слияния были 27,8 млн. долл. наличными, которыми располагала N2K. Без такого вливания

CDnow получила бы отрицательный баланс наличности в конце 1999 года (см. табл. 11.3).

Однако основной причиной слияния послужила необходимость противостоять Amazon.com,

которая начала активно действовать в электронном музыкальном сегменте и очень быстро стала

в нем крупнейшим игроком. Хотя Amazon.com приступила к торговле музыкальными записями

только в июне 1998 года, ее доходы от продаж в этом сегменте составили в IV квартале 1998 года

50 млн. долл. (CDnow выручила 56 млн. долл. за весь 1998 год)

. Столь быстрый взлет Amazon.com

объясняется высоким уровнем осведомленности пользователей Internet о марке Amazon.com, чис-

ленностью и составом клиентской базы и тем фактом, что большинство покупателей книг поку-

пают и музыку, а на сайте Amazon можно приобрести и то, и другое.

AMAZON.COM

Amazon начала свою деятельность в Internet в июле 1995 года в качестве электронного

книжного магазина. В начале 2000 года компания диверсифицировала свою деятельность, до-

бавив свыше 18 млн. наименований в таких категориях, как книги, компакт-диски, игрушки,

электроника, видео, DVD, бытовые товары, программное обеспечение и видеоигры. Страте-

гия компании заключалась в том, чтобы, постоянно добавляя новые категории товаров, стать

лидером в электронной розничной торговле. Amazon.com, считавшийся "лучшим сайтом для

желающих сэкономить деньги в Internet", насчитывал больше миллиона зарегистрированных

пользователей. Стратегическое видение компании формулировалось следующим образом:

стать "лучшей из ориентированных на потребителя компанией, в которой есть все, что можно

купить в Internet"

. В основном Amazon предлагала те же уровень обслуживания клиентов

и простые в использовании функции, что и CDnow, и повторяла все новые разработки, появ-

ляющиеся на сайте CDnow (см. врезку "Новые функции музыкального магазина Amazon.com,

добавленные в 1999 году"). Amazon вкладывала большие средства в создание собственных скла-

дов и центров распространения, чтобы уменьшить зависимость от независимых поставщиков.

"N2K Inc. and CDnow, Inc., Announce Merger Plans", пресс-релиз CDnow, 23 октября 1998 года.

Richard Tedesco, "Amazon Gets More Tuneful", Broadcasting & Cable, June 14, 1999, p. 108.

"Amazon.com Announces

Profitability

U.S.-based

Book Sales", пресс-релиз Amazon.com, 2 февраля 2000года.

680

Часть 2. Ситуации для анализа