Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Новые функции музыкального магазина Amazon.com, добавленные

в 1999

году

Бесплатные музыкальные подборки, загружаемые

на

ПК

клиента

для

пробного прослушива-

ния.

"музыкальном отделе" виртуального магазина Amazon.com появились полнометраж-

ные песни известных исполнителей, крупных студий звукозаписи

независимых певцов

для бесплатной загрузки.

Богатый выбор произведений независимых исполнителей, отсутствующих

обычных магази-

нах.

Клиентам предлагаются тысячи компакт-дисков независимых исполнителей

групп.

Благодаря этой функции клиенты могут открыть

для

себя прекрасную новую музыку

ма-

лоизвестных исполнителей любого жанра.

Центр классической музыки.

Ни

один другой музыкальный магазин, будь

то

физический

или электронный,

не

предлагает знатокам

начинающим любителям классической музы-

ки столь богатого выбора

столь совершенных способов поиска записей классических

произведений.

Информация

новых произведениях

до их

появления.

HbAmazon.com клиенты могут заказать

компакт-диски

еще

до

начала официальной продажи

получить

их в

день начала распро-

странения.

Источник. "No.

Online Music Retailer Amazon.com", пресс-релиз Amazon.com,

февраля 2000 года.

СЛИЯНИЕ CDNOW

COLUMBIA HOUSE

13 июля

1999

года CDnow подписала соглашение

Time Warner

Sony Corporation

слиянии

их совместной компании Columbia House

CDnow

формировании новой компании

кварталу 2000 года. Предполагалось,

что ее

главой станет Скотт Фландерс, занимавший

аналогичную должность

Telestreet.com, специализировавшейся

на

торговле беспроводными

устройствами

. Согласно условиям договора, Sony

Time Warner получают

по 37%

новой

компании,

акционерам CDnow достанутся оставшиеся

26%.

После слияния CDnow продолжит работать

как

электронный розничный торговец музы-

кой

более широким ассортиментом товаров,

Columbia House

—

как

клуб

на

основе членст-

ва. Слияние открывало новые перспективы всем участникам: CDnow получает финансовую

поддержку

более дешевый доступ

готовым музыкальным продуктам, продаваемым Sony

и Time Warner,

и к

базе данных Columbia House

с 16

миллионами активных покупателей

му-

зыкальных записей, плюс 45-летний опыт компаний

сфере прямого маркетинга; Sony

и Time Warner

—

мощную опору

Internet-торговле музыкальными товарами

электрон-

ные средства

для

продажи музыки

цифровом формате. Кроме того, новая компания смо-

жет заключать маркетинговые соглашения

принадлежащей Time Warner группой Warner

Music Group

другими медиа-холдингами.

Непредвиденный поворот событий

13 марта 2000 года CDnow, Time Warner,

Inc. и

Sony Corporation внезапно объявили

об

анну-

лировании своих планов слияния, поставив

под

вопрос ближайшее будущее CDnow

Columbia

House. Слияние

не

состоялось из-за более резкого,

чем

ожидалось, спада

деятельности

Columbia House

начале осени

1999

года.

По

словам Джейсона Олима, сделка была отменена

из-за того,

что

перспективы Columbia House

на

2000

год

оказались

не

столь блестящими,

как

ожидалось. Главным стимулом слияния

для

CDnow были потоки наличности Columbia House,

которые должны были поддержать рост

расширение CDnow, пока

она не

станет прибыль-

EdChristman, "CDnow/Col. House Co. Takes Shape", Billboard, October 2, 1999,

12.

Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе

681

ной. Дж. Олим отметил, что, согласно последним данным, потоков наличности Columbia

House не хватит для поддержки CDnow, к тому же у нее долгов больше, чем предполагали ру-

ководители CDnow. В то же время представители Time Warner указали, что результаты Columbia

House за 1999 год не оправдали ожиданий; это и стало основной причиной отказа. Они также

констатировали, что и результаты CDnow были хуже ожидаемых, а основной причиной отме-

ны слияния назвали тот факт, что Федеральная торговая комиссия не дала на это своего раз-

решения. Дело осложнялось еще и нерешительностью America Online и Time Warner,

В ходе реализации договора об аннулировании слияния, Sony и Time Warner согласились

вложить в CDnow 21 млн. долл., купив 2,4 млн. дополнительных обыкновенных акций, и обра-

тить денежную ссуду в размере 30 млн. долл., которая по договору должна быть выделить

CDnow, в долгосрочный конвертируемый долг. Джейсон Олим заметил, что была освоена

только половина ссуды, что дало компании 36 млн. долл. нового капитала в дополнение к су-

ществующей кассовой наличности компании.

Объявляя об аннулировании слияния, представители CDnow сказали, что компания обра-

тилась к услугам инвестиционного банка Allen & Company, чтобы он изучил ее стратегические

перспективы. Нэнси Петерсман, одна из менеджеров банка, заявила: "Принимая во внима-

ние позицию CDnow на рынке, Allen & Company весьма оптимистически оценивает вероят-

ность появления в ближайшем будущем привлекательных стратегических соглашений"

. Кроме

того,

CDnow заявила, что в 2000 году планирует значительно снизить расходы, сократив затраты

на маркетинг. При этом, как уверяли в компании, никаких увольнений не планируется.

Через несколько дней после этого заявления цена акций компании упала с 9 долл. за одну

штуку и до 3—4 долл. В отчете компании за 1999 год, опубликованном 29 марта 2000 года,

компания Arthur Andersen, аудитор компании, выразила "серьезные сомнения" в том, что

компания сможет остаться в бизнесе, по причине нехватки оборотного капитала, убытков

и предстоящих в 2000 году значительных выплат по маркетинговым соглашениям с Internet-

порталами и другими партнерами. Однако представители компании утверждают, что у CDnow

имеются наличные и другие ликвидные ресурсы на общую сумму 40 млн. долл. и потоки на-

личности, достаточные для обязательных выплат в сентябре 2000 года. Вот что сказал Джей-

сон Олим по этому поводу.

Мы постоянно пополняем свой ресурс и точно знаем, что в течение ближайших месяцев

сможем выполнить свои обязательства по договорам со стратегическим инвестором, кото-

рый предоставит компании ликвидные средства для достижения прибыльности.

Пока неясно, кто заинтересован в партнерстве, слиянии или приобретении CDnow.

В принципе, это может быть компания, торгующая музыкальными записями, но без развитой

инфраструктуры электронной розничной торговли, например Musicland, Trans World

Entertainment Corp. или Viacom, владелец MTV и VH1, которая уже имеет налаженные партнер-

ские отношения с CDnow.

"CDnow Retains Allen & Company to Explore Strategic Options пресс-релиз CDnow, 13 марта 2000 года.

682 Часть 2. Ситуации для анализа

Ситуация для анализа 12

Компания Callaway Golf

Джон Гэмбл

University of South Alabama

Или Каллауэй, глава компании Callaway Golf пробирался к стенду своей компании на вы-

ставке 2000 PGA Merchandise Show в Орладно, штат Флорида, среди бесчисленных драйверов, ай-

ронов, паттеров, мячей, сумок и одежды для гольфа. Каллауэй был одной из самых известных

фигур в отрасли снаряжения для игры в гольф, давно привык к своему высокому статусу в мире

гольфа и равнодушно относился к повышенному вниманию к своей персоне. Но сегодня ему ка-

залось, что любопытства и ожидания в глазах окружающих было больше, чем обычно. Каллауэй

понимал, что и конкуренты, и клиенты с нетерпением ожидают ярких новинок, которые его

компания обычно представляет на ежегодной торговой ярмарке. Однако на выставке в феврале

2000 года атмосфера вокруг новой продукции Callaway была особенно накалена. В январе

Callaway уже продемонстрировала клюшку айрон Big Bertha Х-14 и вуд Big Bertha Steelhead Plus

с металлической ударной частью. Выставку PGA Merchandise Show было решено использовать для

презентации нового, уже широко разрекламированного мячика для гольфа.

Лидером в отрасли снаряжения для игры в гольф компания стала после того, как разрабо-

тала новую, усовершенствованную модель клюшек, которая благодаря своим характеристи-

кам компенсировала плохой свинг, свойственный почти всем игрокам-любителям. При вы-

полнении свинга ударная часть клюшки описывает дугу вокруг тела игрока и соприкасается

с мячом в течение 300—500 миллисекунд, после удара мяч летит со скоростью до 150 миль

в час. Существует бесконечное количество вариантов свинга, при которых мяч отклоняется

в сторону из-за того, что клюшка ударяет не по центру мячика, а по касательной. Такой удар

снижает точность попадания и уменьшает дальность полета мяча. Каждый миллиметр откло-

нения от центра мячика снижает дальность полета мяча примерно на 11 см.

Основатель компании Callaway Golf Или Каллауэй хорошо понимал значение знания фи-

зики для игры в гольф, недаром он пустил в ход фразу "С физикой не поспоришь" — слоган

компании на начальном этапе ее деятельности. В 1990 году Callaway Golf предложила клюшку

увеличенного размера под названием Big Bertha ("Большая Берта", по аналогии с названием

немецкой дальнобойной пушки времен Первой мировой войны), которая произвела сенса-

цию в отрасли. Big Bertha частично компенсировала неудачные удары игроков. В 1995 году

в интервью журналу Fortunes президент Callaway сказал, что цель компании — разработать

клюшку, которая позволила бы игрокам "наносить удар в дюйме от центра мяча" и при этом

достигать хорошей дальности и точности бросков.

В 1990-х годах высокотехнологичные клюшки Callaway пользовались у гольфистов такой

популярностью, что между 1991 и концом 1996 года доходы и прибыль Callaway Golf возросли

на 1239% и 1907% соответственно. В середине 1996 года, когда компания прочно утвердилась

на рынке и подготовила очередную инновационную линию клюшек, Или Каллауэй оставил

пост главы компании и вышел на пенсию, пригласив на свое место президента Callaway Golf

Дональда Дая. Вскоре этого события дела компании значительно ухудшились в силу ряда

причин: азиатского финансового кризиса, плохих погодных условий во всем мире, стратеги-

ческих просчетов должностных лиц Callaway Golf внедрения конкурентами инновационных

моделей клюшек. В результате в 1998 году продажи компании уменьшились на 18%. Вплоть

до начала 1998 года чистая прибыль Callaway Golf постоянно росла на протяжении целых 24 квар-

талов, а конец 1998 финансового года принес чистые убытки в размере 26,5 млн. долл.

Ситуация для анализа 12. Компания Callaway Golf

683

В ноябре 1998 года Или Каллауэй вернулся на пост главы компании и приступил к широко-

масштабным изменениям, начиная от разработки новых моделей клюшек и заканчивая про-

граммой реструктуризации компании стоимостью 54,2 млн. долл., направленной на совершен-

ствование операционной деятельности и снижение издержек. В 1999 году компания опять стала

приносить прибыль и вернула утраченную долю рынка. Неудивительно, что 4 февраля 2000 года

все капитаны индустрии гольфа внимательно изучали представляемую Или Каллауэем новинку

компании — мячик для гольфа Rule 35. О выходе компании Callaway на рынок мячей для гольфа

заговорили еще в середине 1996 года, когда Или Каллауэй объявил о создании дочерней компа-

нии — Callaway Golf Bali Большинство участников рынка сходились во мнении, что это самое

значительное событие в отрасли после презентации клюшек Big Bertha. Менеджеры и инвесто-

ры Callaway полагали, что освоение рынка мячей станет катализатором будущего роста компа-

нии. В табл. 12.1 представлено финансовое состояние компании Callaway Golf в 1989-1999 годах.

История компании

Когда Или Ривз Каллауэй-младшиЙ закончил Emory University в Атланте, его отец сказал: "Не

вздумай работать на семью"

. Или Каллауэй-старший, как и почти все население городка Ла-

Грандж, штат Джорджия, работал на Фуллера Каллауэя, дядю Или, младшего брата его отца, вла-

дельца многочисленных ферм, 23 хлопкопрядильных фабрик, местного банка и супермаркета.

Перед началом Второй мировой войной Или Каллауэй-младший, следуя совету отца,

поступил на военную службу, К 24 годам он получил звание майора и вошел в пятерку

лучших поставщиков хлопчатобумажного обмундирования для вооруженных сил США. В

разгар войны подразделение Каллауэя поставляло 70% всего обмундирования, выпускае-

мого текстильной промышленностью США.

После войны текстильная компания Deering, Millikin & Company предложила Каллауэю работу

торгового представителя. Каллауэй использовал налаженные за время войны деловые связи для

продажи текстиля компаниям, у которых покупал обмундирование, будучи еще в армии. Он быст-

ро продвигался по служебной лестнице; когда компания Burlington Industries, в то время самый

крупный в мире производитель текстиля, приобрела Deering, Millikin & Company, карьера Или удач-

но продолжилась: он достиг поста президента и директора Burlington Industries, однако от предложе-

ния стать главой компании, последовавшего в 1973 году, он отказался и вскоре уволился.

Долгое время Каллауэй считал, что залогом успеха Burlington Industries была уникальная про-

дукция высокого качества. На этой модели он решил начать свой бизнес, оставив Burlington

Industries и текстильную промышленность. В 1974 году в окрестностях Сан-Диего, штат Кали-

форния, Или Каллауэй учредил винодельческое предприятие Callaway Vineyard and Winery. Вла-

дельцы известных в Северной Калифорнии виноградников скептически встретили новичка

и предсказывали ему скорое банкротство. Действительно, у Каллауэя не было опыта в виноде-

лии, однако он сумел добиться успеха и на этом поприще. С самого начала Каллауэй правильно

оценил риск в винодельческой отрасли и подготовился к трудностям намного лучше, чем пола-

гали скептики. Он начал с того, что посадил самые лучшие сорта винограда, привезенные из

Италии, а в качестве управляющих нанял экспертов по виноделию. Стратегия Каллауэй заклю-

чалась в ориентации на узкий сегмент рынка вин, где конкуренция была не такой сильной,

а барьеры на вхождение в рынок низкими. Callaway Vineyard and Winery не распространяла про-

дукцию через традиционные каналы сбыта. Компания ограничилась поставками своей продук-

ции эксклюзивным ресторанам, специализировавшиеся только на первоклассных винах.

В 1981 году Или Каллауэй продал свой бизнес за 14 млн. долл. компании Hiram Walkers & Sons, Inc.

В конце 1982 года Или Каллауэй решил попробовать свои силы на рынке принадлежно-

стей для игры в гольф. Он снова применил модель производства продукции, "которая явно

превосходит имеющуюся на рынке, и, что наиболее важно, отличается от нее в лучшую сто

рону"

. За 400 тыс, долл. Каллауэй приобрел компанию Hickory Stick USA, которая производила

Inc., December 1994, p. 62.

Business Week, September^, 1991, p. 71.

684 Часть 2. Ситуации для анализа

•

Таблица

12.1.

Финансовая свод|

1 на

одну акцию)

жомпании Callaway Golf,

1989-1999 годы

(тыс.

долл.,

за

исключением данных

1999 1998

1997

1996 1995

1994

1993

1992 1991

1990

1989

Чистые продажи

714471

697621

842927

678512 553287

448729

254645

132058

54753

21518

10380

Доход до выплаты налогов

85497 -38899 213765 195595 158401

129405

69600

33175

10771

2185

329

Положение

отрасли (по объему продаж)

1 1

14 23

Доход до выплаты налогов

виде процента

от

12 •6

25 29

20 10

продаж,

Чистый доход 55322

-25564

132704

122337

97736

78022

42862*

19280

6416

1842

329

Чистый доход

виде процента

от

продаж,

-4

16 18

17*

12 9

Доход

расчете на акцию 0,78 -0,38 1,85 1,73

1,4

1,07

0,62

0,32

0,11

0,04

0,01

Акционерный капитал

499934

453096

481425

362267

224934

486414

116577

49750 15227

8718

6424

Рыночная капитализация на 31 декабря

1349595 769725

2120813

2094588 1604741 1127823

901910

245254

** **

* Включая суммарный эффект изменений в учете объемом 1658 тыс.

долл.

* 'Акции компании до февраля 1992 года открыто не продавались.

Источник.

Годовой отчет компании

Callaway

Golf.

и продавала обычные модели клюшек

рукоятками

из

дерева гикори

—

североамериканского

орешника. Каллауэй сразу понял,

в чем

кроется причина убыточности компании:

для

того что-

бы инвестиции окупились, необходимо было предлагать более современные модели клюшек.

Каллауэй заметил,

что с

1920-х годов большая часть снаряжения

для

гольфа практически

не изменилась. Многие игроки охотно покупали

бы

более совершенное снаряжение, улуч-

шающее качество игры.

Или

Каллауэй

Ричард

С.

Хелмстеттер, вице-президент

главный

дизайнер клюшек компании Callaway

Golf\

создали команду

из

пяти инженеров авиакосмиче-

ской

металлургической промышленности

для

разработки модели клюшки айрон S2H2

(айрон,

или

"железка"

—

клюшка

плоским крюком.

—

Прим.

ред.).

В 1998

году

она

появи-

лась

на

рынке

понравилась игрокам.

В следующем году компания выпустила традиционные металлические клюшки

вуд

S2H2,

1990— драйверы

Big

Bertha

(вуд,

"деревяшка"

—

клюшка

большой головкой; драйвер,

или

вуд №1 —

клюшка

для

дальних ударов,

самой длинной ручкой

самым маленьким

уг-

лом наклона ударной поверхности.

—

Прим.

ред.).

Особенность

Big

Bertha состояла

увели-

ченной головке

отсутствии специального гнезда

для

рукоятки, благодаря чему масса равно-

мернее распределялась

по

ударной части. Даже если игрок попадал

не по

центру мяча,

это

мало влияло

на

точность

дальность удара.

К 1992

году клюшки

Big

Bertha получили широкое

распространение

как у

профессионалов,

так и у

любителей

использовались

различных

турнирах (турах,

по

терминологии игроков

гольф).

28 февраля

1992

года компания Callaway Golf стала открытым акционерным обществом.

До

конца

1992

года

ее

годовая прибыль удвоилась

составила

132

млн. долл.,

а в 1996

году

Callaway Golf была признана самым крупным

мире производителем

продавцом клюшек

для гольфа.

Ее

ежегодная прибыль

от

продаж превысила

678 млн.

долл.

Отставка

Или

Каллауэя

1996 году

основание

компании Callaway Golf Ball

До середины 1990-х годов новые модели клюшек Callaway Golf продолжали занимать

ве-

дущее место

индустрии снаряжения

для

гольфа.

В 1996

году компания приступила

выпус-

ку одежды

для

гольфа, которая продавалась исключительно сетью магазинов Nordstrom

на ос-

новании эксклюзивного лицензионного соглашения.

мае 1996

года

Или

Каллауэй заявил,

что

передает пост главы компании

ее

президенту

До-

нальду Даю,

а сам

будет заниматься исключительно продвижением продукции Callaway Golf

Дай

был деловым партнером Каллауэя

еще с

1974 года, когда

они

вместе занимались виноделием.

Одновременно

Или

Каллауэй сообщил

об

основании совместно

Чарльзом Яшем, главой

президентом компании Taylor Made

Golf,

дочерней компании Callaway Golf Ball.

"Мы

счита-

ем,

что

сегодня

для

компании Callaway Golf Ball открылась замечательная возможность

для

раз-

работки, производства

продажи мячиков

для

гольфа, значительно превосходящих известные

аналоги",

—

сказал

Или

Каллауэй

Прежде Чарльз

Яш

занимал пост генерального менеджера Spalding — компании

по

произ-

водству мячиков

для

гольфа. Затем

он

вывел

из

кризиса Taylor Made, предложив новую модель

клюшек Burner Bubble, после чего ушел

из

компании, чтобы стать президентом

главой нового

предприятия Callaway Golf Ball. Свое решении работать

с Или

Каллауэем

он

прокомментировал

так:

"Мне

выпала неожиданная удача

—

вместе

г-ном Каллауэем разрабатывать новые мячи

для гольфа

для

компании Callaway Golf Будучи конкурентом этой компании,

благоговел

пе-

ред достижениями

Или

Каллауэя.

Как его

партнер

я с

волнением ожидаю новых возможно-

стей, которые,

на наш

взгляд, обязательно откроются перед нами

этом предприятии"

"Donald

И. Dye.

Given

CEO

Duties

Callaway Golf Ball", Two-Ten Communications,

Ltd., 1996,

www.

two ten

.press

.net:

80/stories/96/05/13 /headlines/appointments_callaway .html,

February

6, 1997.

"Keepeng

His Eye On the

Ball", ParValu Stock Update,

1996.

www.golfweb.com: 80/gi/parvalu/

updates/03.html, February

6, 1997.

686

Часть

Ситуации

для

анализа

Callaway Golf в 1998 году и возвращение Или Каллауэя

на пост главы компании

Вскоре после ухода Пни Каллауэя с поста главы компании произошел ряд событий, которые

привели к сокращению доли Callaway Golf в сегменте клюшек вудов и снижению финансово-

рыночных показателей в 1998 году.

На протяжении 1997-1998 годов рынок клюшек для гольфа в США и во всем мире, прежде

развившийся быстрыми темпами, достиг стадии насыщения после того, как большинство гольфи-

стов приобрели титановые драйверы и не собирались менять их на другие до тех пор, пока рынок

не предложит что-нибудь по-настоящему инновационное. Одной из причин снижения рыночного

спроса в глобальных масштабах стал также азиатский финансовый кризис, начавшийся в конце

1997 года и сделавший экспортную продукцию США (особенно такой предмет роскоши, как

клюшки для гольфа Callaway) недоступной для многих жителей азиатских стран. Кроме того,

сильные ливневые дожди, вызванные ураганом Эль Ниньо, привели к затоплению площадок для

гольфа и сокращению количества игр в 1998 году.

По мнению многих производителей клюшек для гольфа, их продажи не увеличивались из-за

продолжавшейся на протяжении всего 1998 года дискуссии об ограничении инноваций в дизайне

клюшек, которая шла в Ассоциации гольфа США (United States Golf Association — USGA). Ассо-

циация рассмотрела множество проектов ограничений в изменении дизайна клюшек, но в конце

концов запретила только нововведение, усиливающее пружинящий эффект. USGA рекомендовала

Callaway Golf не допускать нарушения нового правила в разработке и производстве клюшек.

Наряду с вышеупомянутыми событиями упадку компании Callaway способствовало появление

новых плоских вудов, предложенных конкурентами. В начале 1990-х годов, когда клюшки

Big Bertha набирали популярность, Callaway доминировала в сегменте клюшек вуд. В 1996 году ни

у одного производителя вудов не было такого количества столь преданных поклонников, как у компании

Callaway. Даже если игроки, привлеченные рекламой конкурентов, попробовали их новую модель

драйвера, они в большинстве своем возвращались к вудам Callaway.

И все же в 1997 году безусловное лидерство Callaway в производстве вудов оказалось под

угрозой. Относительно малоизвестные компании Adams Golf и Orlimar Golf начали интенсивно

рекламировать новую модель вуда с плоской головкой, утверждая, что такая модель облегчает

удар на фервее или из неудобного положения (фервей — участок с травой средней длины, за-

нимающий большую часть игрового поля. — Прим.

ред.).

Компании разработали серию весь-

ма удачных рекламных роликов, которые демонстрировали характеристики клюшек, и доби-

лись небывалого роста продаж. Прямо или косвенно, но Adams Golf и Orlimar Golf достигли ус-

пеха за счет Callaway: ни одна другая компания не выпускала вуды в таком количестве, так что

каждая покупка вуда Adams или Orlimar означала для Callaway потерю прибыли и доли рынка.

Глава компании Дональд Дай взял на себя ответственность за то, что Callaway не смогла пред-

видеть популярности вудов с плоской головкой, а высшее руководство отвлеклось от важнейшего

направления деятельности компании — производства клюшек для гольфа. Дело в том, что за вре-

мя правления Дая компания Callaway пыталась расширить ассортимент продукции и пробовала

силы сразу во многих начинаниях: строила площадки для гольфа, создавала Web-сайты, разрабо-

тала программу обучения новичков и совместно с Николасом Каллауэем, младшим сыном Пни

Каллауэя, преуспевающим издателем справочной литературы, открыла издательство для выпуска

литературы о гольфе. После 1997 года, когда компания достигла рекордных финансово-

экономических показателей, ситуация резко ухудшились. В октябре 1998 года Дональд Дай ушел

в отставку, а Пни Каллауэй вернулся на свой пост, чтобы спасти компанию.

Первым шагом Пни Каллауэя по возвращении было "направить ресурсы компании — талант,

энергию и деньги — на создание, разработку, производство, продажу и обслуживание новой

улучшенной продукции"

. Частью стратегии Пни Каллауэй стала программа реструктуризации

стоимостью 54,2 млн. долл., направленная на снижение издержек и оптимизацию операционной

Ежегодный отчет компании Callaway Golf за J998 год.

Ситуация для анализа 12. Компания Callaway Golf

687

деятельности компании. За 1997-1998 годы компания накопила запасы старых моделей клюшек,

не распроданных до появления новых моделей. Администрация Callaway продала эти запасы клу-

бам гольфистов старшего поколения и получила денежную наличность, улучшив финансовое по-

ложение компании. Кроме того, Callaway изъяла средства из начатых при Дональде Дае направле-

ний деятельности, не имеющих прямого отношения к бизнесу Callaway, и объединила админист-

ративно-производственные функции подразделений Odyssey Golf и Callaway

Golf.

Реструктуриза-

ция компании предусматривала сокращение штатов и упразднение 750 должностей во всех функ-

циональных единицах. В табл. 12.2 приведен отчет о прибылях и убытках компании Callaway Golf

за 1993-1999 годы, а в табл. 12.3 показан баланс компании за тот же период. Рыночные показатели

компании представлены на рис. 12.1.

(а) Динамика курса обычных

акций

компании Callaway

Got!

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

(б) Динамика курса акций

компании Callaway Golf

сравнении с индексом S&P 500

Рис. 12.1. Ежемесячный курс акций компании Callaway

Golf,

1992—март 2000

688 Часть 2. Ситуации для анализа

Таблица 12.2. Отчет о прибылях и убыщк компании Callaway Golf за 1993-1999 годы (v»ic. долл., кроме данных на одну акцию)

1999

1998

1997 1996 1995 1994 1993

Чистые продажи

714,471

697,621

842,927

678,512 553,287

448,729 254,645

Себестоимость проданной продукции

376,405

401,607

400,127

317,353

270,125

208,906

115,458

Валовая прибыль

338,086

296,014 442,800 361,159 283,162

239,823

139,187

Торговые, общие и административные издержки

224,336

245,070

191,313

155,177 120,201

106,913

Расходы на исследования и развитие

34,002

36,848

30,298 16,154

8,577

6,380

3,653

Расходы на реструктуризацию и связанные с переходным периодом -0,181

54,235

Расходы на судебные процессы

12,000

- -

Доход (убытки) от операций

79,909

-40,139

209,189

189,828

154,384

126,530

68,416

Чистый доход в виде процента и пр.

9,182

3,911

4,586

5,804

4,038

2,879

1,184

Затраты на выплату процентов

-3,594 -2,671 -0,010 -0,037 -0,021

-4

Доход без учета подоходного налога и суммарного эффекта изменений в учете

85,497

-38,899 213,765

195,595 158,401

129,405 69,600

Резерв для уплаты подоходного налога (прибыль)

30,175

-12,335

81,061 73,258 60,665

51,383

28,396

Суммарный эффект изменений в учете

Нет данных Нет данных

Нет данных

Нет данных Нет данных Нет данных

-1,658

Чистая прибыль

55,322

-26,564

132,704

122,337

97,736

78,022 42,862

Первоначальный доход в расчете на одну акцию

0,79

-0,38 1,94

1,83

1,47

1,14

0,62

Распределенный доход в расчете на одну акцию 0,78 -0,38

1,85

1,73

1,40

1,07

0,60

Эквивалент обыкновенных акций 71,214 69,463

71,698 70,661

69,855

73,104

68,964

Источник.

Ежегодные отчеты компании

Callaway

Golf.

аблица 12.3. Бухгалтерский баланс компании Callaway Golf за 1993-1999 годы (млн. дол.у

1999 1998 1997

199$ 199S 1994

1993

Активы

Оборотные средства

Наличность и эквиваленты наличности

112,602 45,618

26,204

108,457

59,157 540,356 480,996

Дебиторская задолженность, нетто

54,525 73,466 124,470

74,477 73,906

300,052

170,546

Запасы,

нетто

97,938 .

149,192 97,094

98,333

51,584

740,151

290,029

Отсроченные налоги

32,558 51,029

23,810

25,948 22,688 250,596 130,859

Другие оборотные средства

13,122 4,310 10,208

4,298

2,370

30,235 20,036

Итого оборотных средств

310,472 323,606 281,786

311,513

209,705

1870,390 1110,466

Собственность, завод, оборудование, чистая стоимость

142,214 172,794 142,503

91,346

69,034

500,619

300,661

Другие активы

120,143 127,779 112,141

25,569

11,236 50,613 20,233

Итого активов

616,783

665,827

561,714

428,428 289,975

2430,622

1440,360

Пассивы и акционерный капитал

Краткосрочные обязательства

Кредиторская и аккумулированная задолженность

46,664 35,928 30,063

14,966

26,894

170,678

110,949

Задолженность по заработной плате и компенсациям по безработице

21,126 11,083

14,262

16,195 10,680

90,364

60,104

Задолженность по гарантийному ремонту 36,105 35,815

28,059

27,303

23,769

180,182 90,730

Задолженность по реструктуризации

1,379

7,389

- -

Подоходный налог, подлежащий уплате

9,903

2,558

1,491 110,374

Итого краткосрочных обязательств

105,274 184,008 72,384 61,052 62,834 560,598 27,783

Долгосрочные обязательства

11,575

18,823

7,905

5,109

2,207

0,610

Нет данных