Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Наша репутация среди поставщиков безупречна. Они нам доверяют и не сомневаются, что

мы заплатим. Я слышал от них ужасные истории о том, как они отправляли заказы другим

компаниям и ждали выплат по несколько месяцев. Говорят, есть компании, которые на-

значают высокие цены на нужные им предметы, а после получения отказываются платить

обещанную сумму. Думаю, что большую роль в успехе нашего дела сыграла автоматизация

операций и составление каталога. Одна конкурирующая компания рассылала нашим по-

ставщикам письма с просьбой передать ей наш каталог, но не сообщать нам об этом. За

некоторые предметы они готовы были платить на 2—5 долл. больше, чем мы, но требовали,

чтобы поставщики сообщали им о том, какие предметы они покупают для нас.

Недавно мы приобрели список клиентов одного из бывших конкурентов. Они предлагали

выкупить и весь их запас, но в нем не оказалось ничего интересного, кроме размера. У них

были все чашки и блюдца, выпущенные одним заводом за 50 лет! Мы, конечно, стараемся

покупать много посуды и разной, но в разумных количествах. Они просто накапливали

вещи, но такая система себя явно не оправдала. Если они платили за чашку с блюдцем оп-

ределенной марки 15 долл., то и за глубокую тарелку тоже должны были бы платить

15 долл. — такая у них была система. Мы же, например, можем заплатить доллар за чашку

и 25 долл. за тарелку, исходя из спроса и наличия аналогичных предметов на нашем складе.

То,

что есть у нас, клиент больше нигде не найдет. Некоторые вещи из наших запасов выпу-

щены в XIX веке. Да к тому еще и наш уровень обслуживания! Что нужно для того, чтобы

у нас появился достойньщ конкурент? Деньги, опыт, списки клиентов, запасы товаров и время.

Сейчас меня мало волнует конкуренция, потому что, даже если у кого-то будет полно денег, он

не сможет найти такого запаса, как у нас. У нас самый полный в мире ассортимент изделий, сня-

тых с производства. Чтобы создать нечто похожее, конкуренту понадобится уйма времени.

Когда мы издаем каталоги, среди первых покупателей всегда наши конкуренты. Конечно,

многие из них продают нам свои запасы. У них ведь нет такого количества покупателей,

как у нас. С самого начала работы компании мы собирали клиентов, и вот теперь их

2,5 миллиона человек. Это не один год работы! Даже если бы у конкурентов оказались на-

ши списки, что они смогли бы предложить клиентам? Должен признать, за все годы работы

мы допустили немало ошибок. Например, мы решили приобрести у одного немецкого

производителя сервиз под названием Sylvia. Когда заказ был доставлен, выяснилось, что

Sylvia — это название формы, а не самого сервиза. Теперь у нас 25 разных сервизов формы Sylvia.

Случалось, что кто-то приносил изделие, и мы его покупали, а потом выяснялось, что это

совсем не то, что мы думали. Это случается со всеми, кто работает, только так чему-то и

научишься. У нас уникальные знания и опыт, которых нет ни у кого. Мы постоянно все

документируем. Сейчас у нас 2200 различных сервизов производства Noritake, 40-летней

давности и старше. Когда мы выпустим книгу о своей работе, это будет не просто бестсел-

лер,

но огромная услуга всему миру.

Наши фонды постоянно пополняются. Еженедельно сканируются и заносятся в компьютер

изображения сотен предметов. Мы охотно предоставляем клиентам и поставщикам доступ

к этой информации. Одни поставщики для идентификации присылают нам изображения ве-

щей по факсу, другие приносят сами вещи, от третьих мы получаем описание по телефону.

Если они получают доступ к нашим данным, то проще и им, и нам. Например, образцам сер-

виза мы присваиваем специальные номера, что облегчает работу — не нужно тратить время на

описание вещи. Клиент также может разместить заказ на предмет, которого у нас еще нет.

Мы начали заниматься изделиями из серебра только потому, что наши клиенты этого хоте-

ли.

Конечно, у нас уже был список рассылки. Заниматься серебром исключительно выгод-

но.

Нашим поставщикам стоило только сообщить, что мы начали заниматься серебром....

Это было естественное расширение сферы деятельности. Теперь мы занимаемся всеми сто-

ловыми принадлежностями.

Реставрацией мы мечтали заняться с самого начала работы компании. Сегодня у нас есть но-

вая большая печь для обжига. А на прошлой неделе мы приобрели оборудование для огневой

полировки столового стекла. Правда, осваивая технику, мы утратили несколько вещей, но без

этого не обойтись. При обжиге фарфоровых вещей мы записываем температуры для работы

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 851

с различными изделиями, указываем, какие изделия поддаются обжигу, каким это противо-

показано. Мы постоянно совершенствуемся. Мы могли бы хоть сейчас начать предлагать ус-

луги по реставрации, однако у нас слишком большой объем работ внутри компании — многие

веши повреждаются при транспортировке или на складе, так что мы едва успеваем восстанав-

ливать их. Если бы нас попросили что-нибудь отреставрировать, мы могли бы сделать это хоть

сейчас, но нам не хватает специалистов. Это очень трудоемкий процесс, настоящее искусство.

Когда я пять лет назад отправился в Англию, мне нужно было поговорить с представителя-

ми Wedgwood, однако человек, с которым у меня была назначена встреча, срочно уехал по

делам. А теперь они хотят, чтобы мы стали мировым дистрибьютором изделий, которые

они распродают. Мы встретились с президентом Wedgwood USA и с лондонским представи-

телем. Инициатива исходила не с нашей, а с их стороны. У них также есть центр, который

занимается оценкой снятых с производства вещей (не выпускаемых свыше пяти лет). Они

предоставляют нам информацию по объемам продаж разных изделий на всех их рынках.

Они предоставили нам отчеты с анализом структуры продаж по рынкам США, Великобри-

тании, Японии и Австралии. Они хотят продать нам весь свой запас снятой с производства

продукции и обещают направлять к нам всех клиентов, которые ищут товары подобного

рода. А мы будем обслуживать их с территории США.

За год мы приобрели тысячи столовых предметов из стекла производства Lenox crystal, ко-

торые входят в состав сервизов, снятых с производства больше трех лет тому назад. На эти

вещи был такой спрос, что исключительно для нас в Lenox опять запустили производство.

Также по нашему заказу они производят некоторые сервизы, для оформления которые еще

сохранились лекала. В случае снятия модели с производства компания сразу же продает

нам весь оставшийся на складах запас. У них есть розничные магазины, однако мы покупа-

ем у них гораздо больше, чем могут продать все их магазины.

Четыре-пять лет назад у нас в компании царили уныние и упадок. Сегодня моральный климат

гораздо лучше. Каждый трудится не покладая рук. Есть даже те, кто не представляет своей

жизни без этой работы. И это действительно здорово. Это трудно, требует много сил, но для

большинства этот необходимый источник адреналина. Мне это по-настоящему нравится.

Я стараюсь каждого работника называть по имени. Я знаю поименно 95% всего персонала.

У нас много новых людей. Фотографии сотрудников хранятся у меня вместе с их интервью

и анкетами, заполняемыми при поступлении на работу. Там есть личные данные, причина

их интереса к Replacements^ их оценка своей потенциальной роли в компании. Вчера вече-

ром я захватил некоторые папки домой. В свободное время я рассматриваю фотографии,

читаю анкеты. Когда у меня работало 25 человек, я знал не только каждого сотрудника, но

и его родственников. Теперь так не получается, но все равно с большинством людей я дос-

таточно близко знаком. Иногда мне кажется, что это моя большая семья.

Мы действительно заботимся о наших людях. Мы требуем от работников гораздо больше,

чем другие компании. Сейчас горячая пора, всем приходится слишком много работать.

Думаю, наши сотрудники делятся на две категории — тех, кто очень любит эту работу,

и тех, кто ее ненавидит. Те, кто ищет "просто работу", здесь не задерживаются. Но есть та-

кие,

кто просто не видит себя на другой работе, им нравится здесь. Но ведь люди очень раз-

ные...

Например, есть один парень, недавно пришел в графический отдел, он вегетарианец

и вообще выглядит как представитель "новой волны". Попал к нам через кадровое агентство.

В анкете он написал одну замечательную фразу, что это самая лучшая компания изо всех, где

он работал или о которых слышал. Он очень старается, видно, хочет остаться здесь. Нам нуж-

ны люди, которые любят свою работу. Ведь отношение к работе — это самое важное.

Обучение проходит постепенно. Новые сотрудники работают неделю или две на складе,

только после этого их направляют принимать звонки от покупателей, хотя они еще недос-

таточно квалифицированы для такой работы. Чтобы войти в курс дела и ознакомиться с то-

варами, требуется от шести месяцев до года. И даже после этого они все еще не наберут

того объема знаний, который позволяет работать с новым клиентом, заносить информа-

цию в базу данных и заниматься рассылкой. Часто бывает так, что, общаясь с клиентом по

телефону, я ловлю себя на мысли, что если бы сейчас на моем месте был другой человек, то

852 Часть 2. Ситуации для анализа

он не смог бы предоставить клиенту столько информации, получить от него все необходи-

мые сведения для базы данных или включения в список. Я могу это сделать, потому что

знаю о своем товаре все. Сейчас оператор пользуется информацией, которая есть на экра-

не.

И было бы очень хорошо, если на экран выводилось бы изображение предмета, о кото-

ром идет речь, чтобы оператор мог его видеть.

Чем я по-прежнему люблю заниматься, так это ходить по "блошиным" рынкам, загляды-

вать в антикварные магазины и что-нибудь покупать. Что бы я еще делал, если бы

не Replacements? Мне страшно нравится то, чем я занимаюсь. Я наслаждаюсь своей рабо-

той. Я никогда не спешу уйти домой. Я обожаю ходить по складу и рассматривать приобре-

тения. Я хожу туда ежедневно. Конечно, я много времени уделяю экспертизе. Сегодня мы

получили 750 различных изделий. Бывают дни, когда поступает по 1100, по 1200 предме-

тов,

так что сегодня еще легкий день. Я просмотрел поступления и сразу смог идентифи-

цировать почти половину из них. Мне нравится принимать звонки от покупателей. У меня

постоянно появляются новые идеи, что бы я ни делал, составлял письма или беседовал

с покупателем. Стоит мне уехать на несколько дней, и я не могу дождаться, когда я вернусь

обратно. Я всегда с радостью возвращаюсь на работу.

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 853

Ситуация для анализа 19

Компания Kimpton Hotel and

Restaurant Group

Арманд Жилински-мл.

Sonora State University

Ричард Л. Мак-Клайн

San Francisco State University

Когда воин глубок и далекогляден в стратегии, его расчетливость дает ему большое преимущество

в битве, и он побеждает еще до ее начала. Если стратегия воина поверхностна и близорука, то его рас-

четы

бесполезны, и он проигрывает битву, еще не вступив в нее. Поэтому говорят, что победитель —

это тот, кто одерживает победу, и лишь потом отправляется на войну, а побежденный — тот, кто

отправляется воевать затем, чтобы в сражении попытаться добыть победу.

—

СуньИзу, "Искусство войны"

3 июня 1999 года, в 8:30 утра, Стив Маркс, вице-президент гостиничного подразделения

корпорации Kimpton Hotel and Restaurant Group, Inc., вышел из офиса президента корпорации

Томаса Ля Тура. Их беседа, состоявшаяся в штаб-квартире корпорации в Сан-Франциско за

завтраком и длившаяся целый час, расстроила обоих. Некоторое время назад Джонатан Тиш,

президент сети отелей Loews Hotels, предложил Стиву Марксу возглавить операции компании

в Нью-Йорке, и вчера Стив дал Тишу официальное согласие. Ему не хотелось спешить

с окончательным решением, однако он понимал, что из соображений профессионального роста

он просто обязан принять это предложение. Ля Тур понимал колебания Стива и с искренним

сожалением принял заявление об уходе. Оба надеялись и впредь сохранить дружеские отно-

шения, сложившиеся у них с самого начала совместной работы. Марксу нелегко было ре-

шиться на смену работы еще и потому, что его семья — жена и десятилетний сын привыкли

к живописным окрестностям бухты Сан-Франциско и без восторга восприняли идею о переезде

в крупный промышленный город. Стиву оставалось работать в Kimpton Hotel еще две недели.

За шесть лет Стив Маркс и Томас Ля Тур создали девятую по величине в США компанию

гостиничного бизнеса, с RevPAR (Revenues per Available Room, доход на располагаемые по-

мещения) почти 125 долл. в сутки и заполняемостью 85%; эти показатели вывели Kimpton

в первую десятку лучших американских предприятий гостиничного бизнеса. (RevPAR —

главный показатель деятельности в гостиничном бизнесе, характеризующий прибыльность

компании.) Со времени своего основания в 1981 году компания Kimpton Group (KG) к 1999 году

превратилась в огромное предприятие стоимостью 250 млн. долл., 5308 номерами, штатом со-

трудников 5325 человек, из которых одних только менеджеров гостиничного сектора насчи-

тывалось 40 человек. В начале 1998 года Ля Тур публично заявил, что рассчитывает на такие

темпы роста компании, при которых ежегодно будут открываться три новых отеля — "и такдо

бесконечности". Компания находилась в частном владении: на начальном этапе ее капитал

составили инвестиции 200 известных в Техасе семей, каждая внесла сумму в 100 тыс. долл.;

' Эта ситуация была представлена на конференции North American Case Research Association, Санта-

Роза, штат Калифорния, 1999 год.

854

Часть 2. Ситуации для анализа

позже компания наладила сотрудничество с семейством Кроу из Техаса, вложившим 300 млн.

долл. в приобретение новых земель и зданий.

Стиву Марксу исполнился 51 год, и в гостиничном бизнесе он работал уже 26 лет. Его

карьера началась в компании Hilton, где он достиг должности менеджера группы отелей.

В конце 1980-х годов он оставил Hilton и перебрался в Лондон, где руководил английским

подразделением сети отелей Trusthouse Forte. Накануне рождения сына Маркс с супругой пе-

реехали в город Монтерей, штат Калифорния, где он в течение трех лет руководил отелем

Doubletree и откуда его пригласили в KG в 1992 году.

3 июня 1999 года в 15:00 у Стива Маркса была намечена еще одна встреча — с двумя его

заместителями, Дэвидом Мартином (заведующим производственными операциями)

и Джеффом Синьором (вице-президентом по продажам и маркетингу). Время, оставшееся до

этой встречи, Маркс провел в размышлении над ключевыми стратегическими вопросами, ко-

торые, по его мнению, менеджмент должен решить в ближайшем будущем. Он выделил не-

сколько задач, которые требовали особого внимания: анализ целесообразности новых приоб-

ретений на новых рынках Восточного побережья и Юга страны; оценка потенциала быстрой

прибыли от создания и предложения новых услуг, таких как оборудование номеров устройст-

вами подключения к Internet и компьютерами; активное продвижение брэндов для повыше-

ния узнаваемости компании: ведущим брэндом мог бы стать Monaco. Кроме того, Маркс хо-

тел бы, чтобы топ-менеджмент компании тщательно просчитал, сколько еще времени Kimpton

сможет пользоваться преимуществами быстро сокращающихся "окон возможностей" на

рынке недвижимости. Kimpton давно использовала проверенную стратегию закупки недвижимо-

сти со значительной скидкой с последующей реставрацией; здания под отели приобретались по

всей стране в местах, наиболее привлекательных для представителей целевого сегмента Kimpton,

Активное развитие компании в общенациональном масштабе способствовало созданию мощ-

ной ресурсной базы и ключевых компетенций для поддержания долгосрочной стратегии разви-

тия с элементами диверсификации и глобализации. В краткосрочной перспективе можно по-

пробовать дополнить маркетинговый комплекс компании новыми услугами, повышающими

потребительскую ценность предложений компании и рассчитанными на самых взыскательных

клиентов на этом высококонкурентном рынке. Гостиничная отрасль в целом медленно осваива-

ла нишу маленьких роскошных отелей (бутиков), a Kimpton уже приобрела уникальный опыт

в создании дополнительных услуг для своих клиентов. Если руководство Kimpton примет реко-

мендации Стива Маркса и начнет развивать брэнды своих отелей по отдельности, то заставит их

конкурировать между собой; хотя, с другой стороны, такая конкуренция создаст благоприятные

условия для развития самостоятельной категории отелей-бутиков и повышения доверия к ней,

без которого невозможны долговременные прибыльность и рост.

Стив Маркс собирался напомнить Дж. Синьору и Д. Мартину о том, что любая стратегия,

которую они изберут в будущем, должна опираться на принцип приобретения недвижимости

по сниженной цене, сформулированный основателем компании Биллом Кимптоном,

Мы гордимся своими инженерными разработками, строительством и дизайном интерье-

ров.

Мы очень редко ошибаемся. Kimpton никогда не строит отели с нуля. Мы покупаем го-

товые здания и реставрируем их; обычно это никому не нужные постройки в деловой части

города и даже в промышленных районах. Мы стараемся превзойти конкурентов в своем

сегменте и обеспечить надлежащий уровень прибыли для своих владельцев.

Не менее важно, и Стив Маркс собирался подчеркнуть это, чтобы любое значимое стра-

тегическое решение, принимаемое компанией, поддерживало бы миссию компании:

"привлекать и удерживать клиентов, повышать квалификацию персонала, бороться с текуче-

стью кадров". Себе Стив Маркс ставил себе в заслугу выработку такого стиля организации

и управления, который привлекал в Kimpton первоклассных менеджеров из других компаний

отрасли. Дэвид Мартин и Джефф Синьор также попали в Kimpton стараниями Маркса, и те-

перь,

после его ухода, станут играть более заметную роль в определении будущего компании.

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 855

В начале встречи с заместителями Стив Маркс сказал несколько слов о быстром развитии

Kimpton и о ее стратегическом положении в гостиничной отрасли.

Пять или шесть лет назад мы взяли курс на развитие нашей компании. Жизнь есть разви-

тие,

все меняется. Сегодня наши инвесторы видят в нас будущее отрасли, потому что мы

создали в ней новую категорию, в которой безусловно лидируем. В нашем обезличенном,

унифицированном мире мы предлагаем гостям индивидуальное обслуживание. Мы пре-

доставляем услуги пятизвездочного класса по цене четырехзвездочного. Наши четырех-

звездочные отели-бутики должны стать абсолютно уникальными на каждом из рынков, кото-

рые мы обслуживаем. Это наша рыночная ниша, и мы рады появлению подражателей,

потом}'

что они только подчеркивают невозможность воспроизвести наши уникальные качества.

Когда Стив Маркс перешел на работу в Kimpton, в компании насчитывалось 14 отелей

и ресторанов в Сан-Франциско; теперь у нее было 23 отеля-бутика и 24 ресторана, общедос-

тупных и высшего класса, в таких крупных городах, как Сан-Франциско, Портленд, Си-

зтлДакома, Чикаго, Денвер и Солт-Лейк-Сити. Летом 1999 года в Сан-Франциско было за-

планировано открытие двух новых отелей — Serrano и Palomar. Список крупнейших отелей

и ресторанов Kimpton представлен в табл. 19.1.

Таблица 19.1. Гостиницы и рестораны Kimpton Group по состоянию на июнь 1999 года

Название

отеля/ресторана Дата открытия

Количество

Количество мест

номеров

Сан-Франциско

Отель Clarion Bedford на Union Square

апрель 1981 144

Отель Vintage Court/Masa's

апрель 1983 107

100

Отель Galleria Park /Perry's Downtown

июнь 1984 177

133

Отель Juliana

сентябрь 1985 106

Отель Villa Florence/итальянский ресторан Kuleto's май 1986 180 176

Отель Monticello Inn

октябрь 1987

Puccini

Pinetti июнь 1995

160

Отель Prescott/Postrio

апрель 1989 158 150

Отель Carlton

июнь 1989 165

Splendido

ноябрь 1989

150

Cartwright Hotel январь 1990

114

Отель Tuscan Inn/кафе Pescatore июль 1990

221

Отель Harbor Court/Harry Denton's

апрель 1991 131 176

Отель Triton октябрь 1991

140

Трапория Kuleto's

сентябрь 1993

200

Отель Sir Francis Drake апрель 1994

417

Бистро Scala's январь 1995

200

Отель Monaco/кафе Grand

июнь 1995 201

260

Отель Serrano

июнь 1999 236

Отель Palomar/Fifth Floor август 1999

198

Портленд

Отель Vintage Plaza/ресторан Pazzo май 1992

107

200

Отель Fifth Avenue SuitesAaeepHa Red Star

Roast House май 1996

221

200

856 Часть 2. Ситуации для анализа

Название

отеля/ресторана

Сиэтл и Такома

Отель Alexis

The Painted Table

Отель Vintage ParkAulio

Отель Monaco Seattle/Sazerac

Отель Sheraton Тасоша/гриль-бар Broadway

Чикаго

Отель AHegro/312 Chicago

Отель Monaco Chicago/Mossant

Денвер

Отель Monaco Denver/Panzano

Солт-Лейк-Сити

Отель Monaco Salt Lake

Окончание табл. 19.1

сентябрь 1982 109

май 1992 - 100

август 1992 157 156

август 1997 189 185

май 1984 319 170

март 1998 489 244

ноябрь 1998 193 174

октябрь 1998 189 244

июль 1999

Источник.

Kimpton Group

ГОСТИНИЧНАЯ ОТРАСЛЬ В США

Тенденции глобализации, изменившие самые основы отрасли, растущая неустойчивость

финансовых рынков, неопределенность экономического положения США создали для гос-

тиничной индустрии возможность быстрого расширения на внутреннем рынке, чем и вос-

пользовалась Kimpton, пока конкуренты только пытались осмыслить происходящее.

В гостиничном бизнесе для принятия решений очень важно точно знать соотношение

спроса и предложения. Гостиничная отрасль в 1980-х годах характеризовалась фрагмен-

тарностью и быстрым ростом, а с началом экономического подъема в 1990-х годах стала од-

нородной отраслью с жесткой конкуренцией. По данным агентства Smith Travel Associates Re-

search, спрос на места в гостиницах увеличился на 2,5% в 1996-1997 годах и на 3,1% в 1997-

1998 годах; изменения показателя RevPAR за эти периоды составили соответственно 5,3

и 3,5%. В табл. 19.2 представлены тенденции увеличения заполняемости и RevPAR с 1994 по

1998 годы; в табл. 19.3 представлены общие данные заполняемости и среднесуточных цен, ха-

рактеризующие тенденции на рынке наемного жилья с 1991 по 1999 годы.

Таблица 19.2. Спрос и предложение в индустрии наемного жилья

Изменение предложения (%) Изменение спроса (%)

1994 1995 1996 1997 1998 1994 1995 1996 1997 1998

1,0 1,5 2,8 3,4 4,0 3,0 1,7 2,3 2,5 3,1

Источники. Bear Stearns & Co., Smith Travel Associates Research, Coopers & Lybrand LLP.

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 857

Дата открытия

Количество

Количество мест

номеров

Таблица 19.3. Заполняемость

среднесуточная цена

на

рынке наемного жилья

США

•

с 1991 по

1999 годы

1991

1992 1993

1994 1995 1996

7997

1998

1999(1

кв.)

Заполняемость,

61,8

62,6

63,5

64,7

65,0 65,1 64,5 64,0 59,4

изменение,

-1,7

0,8

0,9

1,2

о.з 0,1

-0,6

-0,5

-4,6

Среднесуточный доход, долл.

58,1

58,9 60,5 62,8

65,8 69,9 75,2

78,6 81,9

изменение,

0,2

1,4

2,8

3,8

4,7 6,2

5,3 3,5

3,3

Источники.

Bear Stearns

& Co.,

Smith Travel Associates

Research,

Coopers

Lybrand LLP.

По прогнозам Американской ассоциации отелей

мотелей,

начале

XXI

века ожидается

рост количества служебных

туристических поездок;

2006 году больше миллиарда человек

будут путешествовать

по

разным странам мира,

оборот международной туристической

ин-

дустрии

2006 году достигнет

7,1

трлн. долл.

США

по-прежнему будут самой привлекатель-

ной

для

туристов страной

(в 1999

году

ее

посетили

миллионов туристов). Занятость

инду-

стрии туризма будет увеличиваться:

этом секторе экономики

США в

2005 году будет рабо-

тать

1,89

миллиона человек (прогноз Министерства торговли

США, 1998 год).

Конкурентами

KG в

сегменте универсальных отелей были широко известные брэнды:

Hilton, Hyatt, Promus (Doubletree)

Starwood (брэнды Sheraton

Westiri).

По

итогам финансового

года, который закончился

декабре

1998

года, рост доходов

Hilton составил

35%, в

Promus

—

25%,

Marriott —

20%. В 1998

году показатель RevPAR

этих отелях подтвердил начавшееся

оздоровление отрасли после экономического спада начала 1990-х годов, увеличившись

на 8%

в Hilton,

на 6% в

Promus

Marriott. Развитие бизнеса сказалось

и на

итоговых финансовых

по-

казателях:

Hilton прибыль

до

уплаты налогов

и от

неосновных видов деятельности возросла

на

75%, в

Promus

— на

25%,

Marriott

— на 18% (по

данным Moody's Industry Review

от 22

января

1999 года). Операционная прибыль ряда самых доходных компаний

в 1997

году достигла 35%,

по

данным того

же

Moody's.

табл.

19.4 и 19.5

представлены избранные финансовые показатели

10 ведущих гостиничных корпораций

—

открытых акционерных обществ;

табл.

19.6

приведен

краткий обзор стратегий

конкурентных подходов трех крупнейших сетей отелей.

Таблица 19.4. Рейтинг доходов

индустрии наемного жилья США, 1998 финансовый год

(млрд. долл.)

Компания

Прибыль

Sodexno Marriott Services,

Inc.

12,034

Hilton Hotels Corporation

5,316

Starwood Hotels

Resorts 4,7

Trump Hotels and Casino Resorts 1,399

Host Marriott Corporation

1,147

Promus Hotel Corporation 1,038

MGM Grand,

Inc.

0,828

Red Roof Inns,

inc.

0,351

Prime Hospitality Corporation

0,341

Sunterra Corporation 0,338

Источник.

"Hotels and Motels",

Moody's Industry Review,

January 22, 1999.

858 Часть

Ситуации

для

анализа

Таблица 19.5. Финансовые показатели

ведущих гостиничных сетей (по доходам

за

1998

финансовый

год)

Компания

Доходность

капитала

(%)

Доходность

активов

(%)

Соотношение Операционная

прибыль

(%)

Доходы

на

одного

работника

(долл.)

Sodexno Marriott Services,

Inc.

10,13

5,30

0,88 6,03 61713

Hilton Hotels Corporation

3,73

3,19

1,07 11,21

87147

Starwood Hotels & Resorts

12,40

7,70 0,50

7,62

36154

Trump Hotels and Casino Resorts

нзн

1,55 10,23 12580

Host Marriott Corporation 0,80

0,72

10,43

35,05

н/д

Promus Hotel Corporation 4,52 4,01

0,55

17,72

25317

MGM Grand,

Inc.

9,47

8,24

0,94

23,08

126219

Red Roof Inns,

Inc.

2,91

13,15 0,71

25,05 60517

Prime Hospitality Corporation

2,36 2,16

0,76

26,64

50147

Sunterra Corporation

3,23 2,83 4,67 15,89

81445

Marcus Corporation 5,32

4,68

0,43

17,16

48000

В среднем

по

отрасли 4,00 5,90

1,00 2,99 62343

Примечание.

Нзн

незначительно; н/д

нет данных.

Источник.

"Hotels and

Motels,

Moody's Industry Review,

January 22,1999.

Таблица

19.6.

Стратегии основных конкурентов

на

рынке наемного жилья

Marriott Hilton

Promus

Ценовая сегментация

Потребительская сегментация

Глобализация

Сегмент таймшер

Жилье для пожилых (приобретен дом

престарелых

Forum Group —

теперь

крупнейший оператор

сегменте жилья

для пожилых)

Брэнд-менеджмент

Продажа несвязанных подразделений

Продажа

стратегически незначимых отелей

Поглощения компаний

среднем

ценовом сегменте

Поглощения мелких отелей

Ценовая сегментация

Потребительская сегментация

•

Глобализация

•

Сегмент комплексных услуг

•

Игорный бизнес (лидер

отрасли)

•

Брэнд-менеджмент

•

Приобретение

полносервисных гостиниц

•

Глобальная экспансия

в •

средний ценовой сегмент

Освоение электронного рынка

Повышение квалификации

персонала

Ценовая сегментация

Потребительская сегментация

Глобализация

Сегмент таймшер

Сегмент комплексных услуг

Слияния

другими лидерами

отрасли

Брэнд-менеджмент

Партнерство

компаниями

пищевой индустрии

{Dole)

Спонсирование спортивных шоу

Реструктуризация менеджмента

в начале 1999 года

Источник,

www.marriott.

com,

www.

hi 1

ton.

com,

www.

p mews

wire.

com

(12

мая

1999 года).

По мнению некоторых отраслевых аналитиков, ситуация

гостиничном бизнесе остается

неопределенной. Джозеф Тардифф, аналитик журнала

U.S.

Industry Profiles,

выпуске

за 1998 год

приводит такие данные:

по

всей стране рост предложения

в 1998

году составил

4%,

тогда

как

спрос

в 1997

году увеличился

на

3,5%.

июльском номере Lodging

за 1998 год

(один

из

ведущих

профессиональных журналов гостиничного бизнеса) аналитики

из

Smith Travel Associates

Re-

search прогнозируют рост спроса

2000 году

на

2,4%,

рост предложения —

на 3,2% и

предупре-

ждают

об

превышении предложения

над

спросом, уменьшении заполняемости

возможном

снижении показателя RevPAR

общеотраслевой прибыльности. Прибыль

среднем

по

индуст-

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 859

рии увеличились с 1997 года на

20,5%,

составив в 1998 году 17,6 млрд. долл., и, по прогнозам

Smith Travel Associates Research, составит 19,2 млрд. долл. в 1999 году и 21 млрд. долл. в 2000 году.

Чтобы избежать превышения предложения над спросом, некоторые компании (например, Mar-

riott),

по сообщению Билла Скатчарда, издателя Hoteliers' Infosource, намерены диверсифициро-

вать деятельность в сегмент заведений для престарелых и программы таймшер.

Тэд Мандиго, обозреватель журнала Hotel and Motel Management, считает, что ключом к успе-

ху в гостиничном бизнесе служит расположение отелей: "Выбор подходящего места в торговом

районе — отличный способ выхода на рынок. Эти возможности уже широко осваиваются. Опе-

ратору, разыскивающему здание с заниженной оценочной стоимостью, которое можно превра-

тить в отель-бутик, необходимо особенное чутье, чтобы не создать избыток предложения". Еще

один ключевой фактор успеха состоит в правильной оценке способности компании к сохране-

нию конкурентоспособности в отрасли. Владельцы отелей стремятся к созданию такого уровня

обслуживания, который привлекал бы и удерживал клиентов. Считается, что проживание в оте-

ле нравится и запоминается клиенту в том случае, если этот отель чем-то отличается от других.

Тенденция консолидации собственности и менеджмента, отмеченная в ежегоднике Atlas

of American Economy за 1994 год, создает явную угрозу владельцам мелких и средних гостинич-

ных сетей. Поскольку крупные компании быстро развиваются и расширяют свои операции,

у них появляется возможность экономить на масштабе деятельности, из-за чего возникает

превышение предложения над спросом и, как следствие, снижение цен на гостиничные ус-

луги. Эта угроза особенно обостряется в периоды экономических спадов и оказывает сильное

воздействие на уровень заполняемости и прибыльность отелей. По данным Smith Travel

Associates Research, в начале 1990-х годов наблюдался заметный и стабильный рост количества

гостиниц (табл. 19.7). Поэтому возник избыток номеров в отелях и снизилась заполняемость.

В годы с особенно низкой заполняемостью высокие операционные издержки заметно сни-

жают прибыль, особенно с учетом того факта, что в периоды экономических спадов отели

вынуждены снижать цены на свои услуги. Закономерным следствием превышения предло-

жения над спросом стали рекордные убытки в гостиничной индустрии (больше всего от них

страдали полносервисные отели из-за высоких расходов на содержание зданий). По данным

Smith Travel Associates Research, уровень заполняемости в отелях с ограниченным набором ус-

луг практически не отличался от заполняемости полносервисных отелей. Этим и объясняется

тот факт, что некоторые крупные операторы гостиничной индустрии в конце 1990-х годов ак-

тивно использовали отели с ограниченным набором услуг и более низкими операционными

издержками, которые привлекали достаточный поток посетителей и обеспечивали стабиль-

ную прибыль. В табл. 19.8 представлены цены на недвижимость и примерные издержки на

переоборудование помещений под гостиничные номера (данные на 1995 год).

Таблица ^ШШШ |6ШШШа, 1990-1998 годы!

Год

Количество отелей

Рост(%)

Количество

номеров Рост(%)

1990

30114

3206454

1991

30384

0,9 3234673

0,8

1992

30516

0,4 3249699

0,5

1993

30727

0,7

3270864

0,6

1994

31152

1,4

3306304

1,1

1995 31808

2,1

3354970

1,5

1996

32851

3,3

3455087

2,9

1997

34225

4,2

3588072

3,8

1998

35013

2,3

3662524

2,1

Источник. Smith Travel Associates Research.

860 *^ »*

Часть 2. Ситуации для анализа