Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

[Таблица

19.8.

Цены

на

гостиничную недвижимость

примерная стоимость

обустройства одного номера

в 1995

году (тыс. долл.)

ШШ

Сегмент

наемного жилья

Средняя

отпускная

цена Стоимость переоборудования

помещения помещения

Дешевый

Экономичный (ограниченный набор услуг)

Экономичный (полный набор услуг)

Средний (ограниченный набор услуг)

Средний (полный набор услуг)

Класс люкс (ограниченный набор услуг)

11,804

20,538

19,239

42,244

42,117

65,174

80-150

25-30

30-35

35-50

45-70

Источник. National Hotel Realty Advisor.

Пожалуй, сильнее всего

на

стратегии гостиничного бизнеса подействовало изменение

преобладающей формы собственности

отрасли

— от

частного владения

акционерному.

конце 1990-х годов объем инвестирования

гостиничный бизнес значительно превысил

показатели всех предыдущих периодов. Банки, страховые компании, финансовые учрежде-

ния, инвестиционные холдинги

инвестиционные фонды недвижимости активно принялись

вкладывать средства

гостиничную индустрию,

как

только наметился выход

из

кризиса

пе-

репроизводства. Инвестиционные фонды недвижимости (ИФН), появившиеся

в 1991

году,

стали доступным источником дешевого капитала, приток которого способствовал развитию

отрасли

строительству новых отелей.

На

средства

ИФН

компания Starwood Lodging, напри-

мер,

приобрела

своего конкурента IT&Tотели Westin

Sheraton.

По

мнению Smith Travel

Associates Research, приток дешевого капитала оказал особенно благоприятное воздействие

на

крупных операторов, которые немедленно перешли

стратегии консолидации, приобретая

более мелкие гостиничные сети. Однако снижение входных барьеров нарушило пропорцию

предложения

спроса

за

счет появления многочисленных новых предложений.

Стареющее поколение бэби-бумеров превратилось

мощный демографический фактор.

70 миллионов американцев

возрасте

от

пятидесяти

старше полюбили комфорт

и при вы-

боре отеля ориентировались

не на

цены,

а на

обслуживание.

конце 1990-х годов наметился

еще

ряд

новых тенденций.

Появление отелей

ограниченным набором услуг.

2. Рост спроса

на

дополнительные услуги, связанные

бизнесом, например, возможность

подключения

Internet

интерактивные Web-телевизоры

номерах.

3. Автоматизация трудоемких функций

помощью новых технологий.

4. Рост популярности гостиниц, рассчитанных

на

долгосрочное проживание,

активное

ис-

пользование системы таймшер.

Снижение маркетинговых расходов

долгосрочных операционных издержек

за

счет стан-

дартизации

брэндинга.

Учитывая многочисленные перемены

гостиничной индустрии, менеджеры Kimpton

вы-

деляли целый

ряд

ключевых факторов (кроме расположения).

• Приобретение земли

недвижимости

по

низкой цене.

• Более широкий выбор товаров

услуг

при

таком

же, как у

конкурентов, уровне прибыли.

• Высокий уровень обслуживания.

• Эффективное применение технологий.

• Приверженность торговой марке.

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 861

• Повышение квалификации персонала.

• Дополнительные и сопутствующие услуги.

• Эффективная система управления доходами.

• Чистота и уют в гостинице.

• Стратегические союзы.

• Возможность бронирования номеров.

• Доступ к инвестициям для обеспечения развития.

• Услуги, повышающие потребительскую ценность отеля.

Ниша отелей-бутиков

В конце 1990-х годах небольшая на тот момент ниша отелей-бутиков привлекла внимание

крупных и мелких операторов гостиничного сектора. В частности, компания Starwood Hotels

and Resorts в надежде воспроизвести опыт Kimpton объявила в 1998 году об открытии гостиниц

новой серии W с менее чем 400 мест в каждой.

Компания Starwood Hotels and Resorts со штаб-квартирой в Вайт-Плейнсе, штат Нью-Йорк,

владела и управляла такими брэндами, как отели класса люкс St. Regis и Luxury Collections; вы-

сококлассные полносервисные Westin; полносервисные Sheraton; отели класса W — полносер-

висные отели-бутики для бизнесменов. Компания владела также отелем Caesars

World,

кото-

рый продала в начале 1999 года. Своим стремительным, хотя и довольно трудным подъемом

Starwood обязана Барри Штернлихту (Sternlicht на немецком значит буквально "звездный

свет"),

главе Совета директоров компании и матерому дельцу, который увел IT& Т прямо из

рук владельцев Hilton Hotels. Ему принадлежала

5%-ная

доля в компании. До 1999 года совла-

дельцем Starwood был инвестиционный фонд недвижимости, однако в 1999 году Starwood пе-

рераспределила акционерный капитал и превратилась в обычную акционерную компанию

с дочерним инвестиционным фондом недвижимости. Управление собственностью компании

осуществляет Starwood Hotels and Resorts Worldwide. В апреле 1999 года в Сан-Франциско от-

крылся 21-этажный отель категории W. Несмотря на масштабные задолженности и рост из-

держек, связанный с интегрированием в свою структуру ряда недавних приобретений, Star-

wood в середине 1999 года объявила о планируемом выходе на рынки Латинской Америки.

Другой крупный оператор в секторе отелей-бутиков, по данным июльского номера San Fran-

cisco Examiner

за.

1999 года, — Ян Шрагер из Нью-Йорка, владелец отелей в крупных городах США

(и бывший совладелец Studio 45 disco). Шрагеру принадлежат гостиницы Royalton в Нью-Йорке,

Mondrian в Лос-Анджелесе и Clift в Сан-Франциско, купленная в июне 1999 года за 80 млн. долл.

и сразу же закрытая до октября 1999 года на косметический ремонт стоимостью 25 млн. долл.

На сегмент отелей-бутиков приходилось 15% всех 31 тыс. гостиничных номеров в Сан-

Франциско. Признанным лидером в этом сегменте была сеть отелей KG— ее доля составила

67%

(по данным аналитика Анвара Элгономи из PKF Consulting). 20% сегмента отелей-

бутиков принадлежали JoiedeVivre Hotels, компании Чипа Конли; 12%— Personality Hotels

Ивонны Ламби-Детер. Еще 1% разделили между собой остальные операторы рынка. В своем

недавнем интервью San Francisco Examiner Элгономи объяснил: "Владельцы отелей-бутиков

ориентируются на специфическую аудиторию — хорошо образованных профессионалов, ко-

торым не по вкусу то, что нравится всем. Им хочется чего-то изысканного".

Чип Конли, президент Joie de Vivre, сети из 14 отелей и мотелей в Сан-Франциско общей

стоимостью 40 млн. долл., в апреле 1999 года, в интервью корреспонденту Contra Costa Times

Нилу Темплину, сказал о нише отелей-бутиков.

Вопрос в том, хватит ли крупным игрокам гостиничного бизнеса маневренности на рынке

отелей-бутиков. Мы ищем старые отели с хорошей базой — добротными лифтами, водо-

проводом и электроснабжением — и плохим имиджем. Мы вкладываем деньги в то, чтобы

сделать из них нечто особенное. Наша стратегия состоит в том, чтобы превратить наш Hotel

862 Часть 2. Ситуации для анализа

del Sol в национальный брэнд; для этого мы скупаем мотели по всей округе и перестраива-

ем их соответственно единой концепции. В Сан-Франциско полно отелей постройки

1950-1960-х годов, только и ждущих, чтобы их привели в порядок. Следующий наш про-

ект — создать бутик-курорт к югу от Сан-Франциско, где гости будут жить в палатках

и бродить по лесам, но смогут в любой момент получить кофе со сливками или ананасы в шам-

панском. Наша целевая аудитория — люди, которые покупают внедорожники, но никогда не

ездят по бездорожью. На нашем курорте они смогут прикоснуться к природе, не замарав рук.

Одна из причин широкого распространения в Сан-Франциско отелей-бутиков — наличие

огромного количества небольших старых гостиниц, которые стоят дешево и не требуют

больших средств на переоборудование. Аналитик из Scott Hospitality Services Си Джей Скотт

заметил: "Отель-бутик нельзя устроить где попало. Лучшее место для них — деловая часть го-

рода, где делается бизнес и куда стекаются туристы. Рынок это сразу уловил. Какой смысл

изобретать велосипед, если есть концепция, которая работает?"

С ростом цен на недвижимость в Сан-Франциско конкуренты Kimpton пытались строить

отели-бутики с нуля, что, по мнению менеджеров Kimpton, рискованно и не столь прибыльно,

как переоборудование старых построек. Большинство отелей Kimpton, наоборот, представля-

ют собой удачные переделки зданий, стоившихся когда-то совсем для других целей. Вот что

говорит об этом Джефф Синьор, директор по маркетингу Kimpton.

Мы не любим тратить деньги, поэтому ищем постройки, которые давно никому не инте-

ресны. Здания нам обходятся дешево, поэтому мы назначаем цены ниже и все равно полу-

чаем больше, чем конкуренты. И при этом на своих рынках мы конкурируем с любым пол-

носервисным отелем, включая Sheraton, Weston, Hyatt, Starwood и пр. Вторая категория на-

ших конкурентов — это отели-бутики других владельцев.

По мнению Билла Скатчарда, отели-бутики, пионером в использовании которых стала

сеть Kimpton, особенно привлекательны для бэби-бумеров. Безукоризненный дизайн интерь-

еров с оттенком европейской роскоши явно пришелся по вкусу этому сегменту состоятель-

ных потребителей. В целом, рынок явно благоприятствует гостиницам, предлагающим атмо-

сферу роскоши в сочетании с камерностью. Менеджер одного из отелей KG заметил, что

Kimpton оказалась одной из немногих компаний, которые сумели прекрасно адаптироваться в

нише отелей-бутиков. Этот менеджер, прекрасно осведомленный о лидерстве Kimpton на

рынке Сан-Франциско, трезво оценивает деятельность компании в глобальных масштабах:

подчеркивая небольшой размер компании по сравнению с другими операторами рынка, он

весьма образно охарактеризовал нишу Kimpton: "как прыщик на теле у слона".

Организационная структура Kimpton

Kimpton Hotel and Restaurant Group представлена двумя самостоятельными подразделения-

ми:

23 отелями-бутиками и 24 ресторанами высокого класса. Размер отелей Kimpton колеблет-

ся от 91 до 483 номеров, чаще всего от 100 до 200. Рестораны находятся в тех же зданиях, что

и отели, и у каждого свой круг постоянных посетителей из местных жителей.

Основатель сети, 63-летний Вильям Кимптон, купил свой первый отель в 1981 году,

Кимптон родился в Канзас-Сити, штат Миссури, и в школе учился с горем пополам — позже

он узнал, что причиной тому была дислексия, довольно редкое заболевание, при котором че-

ловек не может читать. Он признается, что научился читать лишь в старших классах. Он не

хотел учиться дальше, но поддался на уговоры семьи. Кимптон получил степень бакалавра

экономических наук в Северо-западном университете и продолжил учебу в Чикагском уни-

верситете. Прежде чем начать собственное дело в 1981 году, Кимптон три с половиной года

занимал должность директора и вице-президента международного инвестиционного банка

Lepercq de Neuflize, где занимался ведением переговоров, разработкой организационной

структуры и наблюдением за инвестиционными проектами. До этого он был партнером

sSchuman, Agnew & Co., Inc. в Бельведере, штат Калифорния, где отвечал за финансирование

проектов. Еще раньше Билл четыре года набирался финансового опыта, работая в Lehman

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 863

Brothers (теперь Shearson-Lehman Brothers American Express, Inc.) в Сан-Франциско, а до этоп

три года работал помощником в Lehman Brothers в чикагском офисе компании.

Подход Кимптона к гостиничному бизнесу определялся его предыдущей деятельностьн

в инвестиционном банке. Свое освоение этого сектора экономики он начал с разработки до

вольно нестандартной инвестиционной стратегии для компании Helmsley Hotel. В сотрудни

честве с Гарри Хелмсли (широко известным сегодня благодаря экстравагантным выходка,*

свой супруги — "королевы Мэна" Леоны Хелмсли) Кимптон получил 23 млн. долл. под об

новление отеля New York Palace. Этот проект прославил Кимптона и продемонстрировал en

умение творчески подойти к инвестиционным средствам. Кимптон также занимался финан

сированием эксклюзивного курорта Kapalua Bay на острове Мауи (Гавайи), а для управлени;

привлек принадлежавшую семейству Рокфеллеров компанию RockResorts.

Позже Кимптон вспоминал, что всегда хотел заниматься "продажей сна, поскольку эт

очень прибыльный товар". Он сосредоточил все усилия на сочетании высокого качества об

служивания, комфорта и особой интимной атмосферы во всех отелях Kimpton. Он хотел, что

бы персонала отелей и ресторанов Kimpton неуловимо, но заметно отличался от персонал

конкурентов — ровно в той мере, чтобы это способствовало повышению прибыли. Кимпто]

как-то сказал: "Моя теория состоит в том, что сколько денег ни вкладывай в огромные ново

модные отели, они становятся только хуже. Они просто чудовищны, они подавляют. Пр:

строительстве отеля особенно важно учитывать психологию человека. Постройте ками

в вестибюле гостиницы или зале ресторана, и вы получите спокойную, уютную атмосфер)

а ваши гости почувствуют себя как дома".

Билл Кимптон с самого начала деятельности компании занимал в ней пост председател

и главы. Хотя в 1999 году он уже не вникал во все мелочи каждодневной работы, его неповтс

римый стиль чувствовался на всех уровнях организации. С первых дней работы Кимптон устг

новил принцип достаточно широкой децентрализации в принятии решений. Его профессис

нальное чутье подсказывало, что для посетителей комфорт и уровень обслуживания горазд

важнее, нежели избыток роскоши в виде фонтанов, стенных росписей, бронзы и хрусталя.

Номера были обставлены со вкусом, а яркие тона покрывал и толстых ковров напоминг

ли,

по-видимому, Биллу Кимптону его любимые жаккардовые свитера ручной вязки. П

мысли Кимптона, каждый номер в гостинице Kimpton должен выглядеть как подготовленна

лично для вас комната в доме ваших добрых (и зажиточных) друзей, с хорошим освещение*

разнообразным содержимым бара и холодильника, телефоном с длинным проводом, чтоб

можно было разговаривать, сидя за столом, лежа в постели или расхаживая по комнат

(Kimpton обеспечивает прямую телефонную связь, без гостиничного коммутатора). Не мене

уютными были вестибюли отелей — Билл Кимптон постарался, чтобы они не напоминали з<

лы ожидания; почти во всех были камины.

Стратегия Kimpton состоит в придании каждому отелю неповторимой индивидуальносп

рассчитанной на строго определенную целевую аудиторию. Несмотря на то, что оборудовг

ние и уровень обслуживания Kimpton не уступают лучшим отелям мира, цены в них ниже, че

в полносервисных гостиницах класса Marriott и Hilton; почти все отели Kimpton отличаются ei

ропейским стилем. Из-за агрессивной политики Кимптона конкурентам практически нево:

можно найти в центре Сан-Франциско недорогую недвижимость гостиничного типа, которг

могла бы конкурировать с Kimpton по цене и набору услуг.

Фирменным знаком отелей Kimpton стала высокая персонализация обслуживания и мн(

гочисленные современные удобства. В некоторых отелях этой компании проводится тестирс

вание системы регистрации "на ходу", с помощью мобильных телефонов и цифровых техн(

логий. Портье в наушниках встречает гостей у входа и провожает непосредственно в номе]

минуя обычную процедуру регистрации, потому что, по мнению Кимптона, уставшему с д(

роги путешественнику не до этого. В большинстве отелей Kimpton предлагаются некоторь

дополнительные услуги: автомобиль представительского класса в деловой части города; бок<

вина вечером в холле; европейские завтраки; доставка кофе и чая в номер в любое время дн

Большинство отелей предлагает также стирку и чистку одежды, доставку в номер еды и н;

864

Часть 2. Ситуации для анализ

питков, быструю выписку и услуги парковки. По данным руководства Kimpton, все эти услуги

стоят в среднем на 25—30% дешевле, чем в других гостиницах этого же класса в регионе. По-

казателем успеха выбранной стратегии KG служит высокий ежегодный показатель заполняе-

мости гостиниц Kimpton — 85%, который заметно выше среднего по отрасли — от 68 до 75%

в зависимости от географического региона.

Кадры

Руководство сети Kimpton всячески приветствует любые инновационные мероприятия ме-

неджеров гостиниц для придания вверенным им учреждениям неповторимого облика, отли-

чающего их от прочих гостиниц Kimpton. Между менеджментом гостиниц налажен обмен

опытом, при этом руководство всячески избегает введения любых стандартов, кроме одно-

го — стандарта высочайшего уровня обслуживания клиентов.

Нэнси Шерман, менеджер отеля Monaco в Сан-Франциско, одобряет такой подход.

Большинство наших менеджеров имеют опыт работы в гостиничном бизнесе, однако, как и я,

в свое время отказались от работы в отелях традиционного направления, таких как Hilton,

Disney или Ritz-Carlton. Все мы пришли в Kimpton потому, что здесь все по-другому.

В каждом из 200 тыс. отелей во всем мире каждый вторник и пятницу проходят двухчасо-

вые совещания персонала, но ничего не меняется. Так зачем нам это? Мы ориентируем

свой бизнес на те 2% клиентов, которые не хотят быть как все, а не на 98% стандартных

клиентов. Мы очень хотим добиться успеха. Мы (работники этой отрасли) не любим рис-

ковать. Корпоративная культура начинается с понимания психологии работающих здесь

людей и зависит от их умения работать в команде, духа товарищества, доверия друг к другу,

самоотдачи. Поощрения и повышение по должности в Kimpton получают только те, кто

умеют работать в команде. Сегодня очень трудно достичь успеха из-за высокого уровня

бюрократизации и командного стиля управления, который распространяется даже в такой

консервативной отрасли, как гостиничный бизнес. В Kimpton прилагают все усилия, чтобы

этого не было. Поэтому текучесть кадров у нас за последние два года не превысила 18-20%,

хотя средний показатель по отрасли составляет 50%. Снижение текучести кадров чрезвы-

чайно важно для нас, потому что напрямую связано с ростом финансовых показателей,

особенно в условиях наблюдаемого сегодня сужения рынка труда.

Все работники Kimpton, от управляющего отеля до обслуживающего персонала, посещают

"Кимптоновский университет", где изучают курсы регистрации, ведения хозяйства, бухгал-

терского учета и корпоративный опыт. Для поддержания традиционного для Kimpton имиджа

"радушного хозяина", менеджер отеля собственноручно разливает вино на ежевечерних кок-

тейль-приемах. Это к тому же отличный способ получить, что называется, из первых рук от-

зывы гостей о номерах и обслуживании. Кроме того, гостям регулярно предлагают заполнить

специальные анкеты. Некоторые гостиницы для получения отзывов и организации быстрой

выписки используют установленные в номерах интерактивные телевизоры, Kimpton время от

времени приглашает консалтинговую компанию Pannell Kerr Foster (PKF) из Сан-Франциско,

чтобы проверить качество обслуживания силами работников PKF, посещающих отели под

видом обычных гостей. Кроме того, менеджеры компании намереваются провести ряд фокус -

групп для обсуждения текущих услуг компании и получения предложений о введении новых

услуг. Во всей компании действует правило "до захода солнца", согласно которому менеджер

должен до конца рабочего дня отреагировать на любое замечание клиента.

Kimpton особенно охотно приглашает сотрудников "со скрытым огнем", как выразился

Джим Мак-Партлин, генеральный менеджер отеля Prescott и координатор всех операций

Kimpton в Сан-Франциско. Он говорил: "Мы развиваем в наших менеджерах желание "быть

не как все" и мыслить нестандартно. У нас разработана система поощрений, согласно кото-

рой мы можем получать премии в размере до 25% оклада; выплачивается она ежеквартально.

На зарплату выделяется обычно 22% объема продаж, из которых 70% составляют собственно

зарплаты и 30% — премии. Еще у нас есть ежемесячный "Вечер звезд", на который пригла-

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 865

шаются работники, получившие похвалы клиентов за особо качественное обслуживание, там

они могут поиграть в "Колесо фортуны" и выиграть приз".

В Kimpton нет формальной организационной структуры. Вот что об этом говорит Дэвид

Мартин, заведующий производственными операциями.

Видимо, это потому, что мы стремимся создать творческую атмосферу. Мы берем на рукоюля-

щие должности людей, способных принимать самостоятельные решения. Внутренняя творче-

ская конкуренция — фирменный знак здорового творческого духа, если она служит интересам

клиента. Сотрудники должны удовлетворять определенным стандартам обслуживания потреби-

телей. Непременное условие — привлекательность, чистота, быстрота обслуживания.

Раз в квартал все менеджеры собираются на "встречи у камина" под руководством Стива

Маркса. Он просит всех высказывать свои пожелания. Мы обсуждаем только важные про-

блемы, которые по-настоящему волнуют менеджеров.

Стратегия мангуста

С самого своего основания в 1981 году Kimpton Group следует так называемой стратегии

мангуста, похожего на хорька животного, которое успешно охотится на ядовитых змей; в об-

щих чертах эта стратегия формулируется как "вцепиться и не отпускать". Например, Kimpton

хотела инвестировать средства в отель Bellevue и предложила 10 млн. долл., однако другой ин-

вестор предложил 15 млн. долл. (об этом писала New York Times 16 января 1994 года). В тече-

ние семи лет Kimpton не спускала глаз с Bellevue и в конце концов приобрела его у тех же вла-

дельцев за 5 млн. долл. Аналогичным образом Kimpton купила отель Sir Francis Drake за 19,5 млн.

долл., хотя восемь лет назад владельцы хотели за него 60 млн. долл. Всякая недвижимость, обла-

дающая ценными для Kimpton качествами — уникальностью, выгодным расположением и воз-

можностью переоборудования, — становится желанной добычей для терпеливого охотника

Kimpton и соинвесторов. Обычно новое приобретение финансируется на 60% из собственного

капитала и на 40% в счет кредита, учитывая непопулярность кредита в гостиничной отрасли.

На рынке Сан-Франциско к 1999 году насчитывалось 15 отелей класса полулюкс с 16 рес-

торанами. В 1981 году Kimpton купила свой первый отель Bedford, за которым последовали

Vintage Court, Galleria Park, Juliana и пр.; в конце концов в распоряжении Kimpton оказалось

почти 2000 мест. Между прочим, в отеле-небоскребе Hilton в Сан-Франциско столько же

мест, сколько у Kimpton по всему городу. Отели Kimpton есть в Сиэтле, Такоме, Портленде,

Денвере, Чикаго и Солт-Лейк-Сити.

В середине 1999 года KG планировала выйти на Восточное побережье США и приступила

к поискам подходящих зданий в Нью-Йорке, Бостоне и Вашингтоне. "Пора выйти за преде-

лы Западного побережья, — сказал недавно Билл Кимптон в интервью San Francisco

Examiner. — У нас уже не осталось подходящей недвижимости. Нас очень привлекает Нью-

Йорк. Стоит попробовать и Сан-Диего. Весной 2000 года мы возьмемся за Ванкувер".

Целевая аудитория Kimpton

KG не ориентировалась на те 10% клиентов, которые хотят абсолютной роскоши. Пешие

туристы-студенты ее тоже не интересовали. Целевым сегментом KG были 50-60% постояль-

цев,

которые ценят комфорт и качество. В 1994 году Кимптон лаконично определил свою

стратегию в интервью New York Times: "Мы продаем сон (читай — покой), в то время как пол-

носервисные отели работают в индустрии развлечений — слишком у них много дополнитель-

ных услуг". Клиенты таких отелей платят за конференц-залы, роскошные вестибюли, затей-

ливые фонтаны, огромные рестораны и множество других услуг, которыми никто не пользу-

ется. Отель, согласно теории KG, должен избавить постояльцев от чувства одиночества. Гости

должны себя чувствовать "уютно и по-домашнему", как объяснил Кимптон в интервью Chi-

cago Tribune в 1998 году. Эта концепция определила отношение Kimpton к гостиничному биз-

несу в целом и к своим рынкам в частности.

866

Часть 2. Ситуации для анализа

Говоря об успехах компании, Стив Маркс упомянул об "индивидуальном подходе", отли-

чающем все отели Kimpton. Борьба за совершенствование обслуживания имеет те же корни, что

и "охота" на понравившийся особняк, искусством которой в совершенстве овладела компания.

Вот что говорит Джефф Синьор.

Как создается потенциал торговой марки? Классическая схема брэнд-менеджмента. Воз-

можность опереться на мощь брэндов — ключевая предпосылка успеха в нашей нише оте-

лей-бутиков. Нам нужно сосредоточить усилия на позиционировании товара; обеспечить

уникальность и укрепить конкурентное преимущество; добиться соответствия товара

(услуги) стратегии позиционирования; выбрать самые эффективные каналы распростране-

ния; выработать систему управления производительностью, которая гарантировала бы дос-

тижение желаемых результатов и принятие в случае необходимости корректирующих мер;

наконец, необходимо регулярно пересматривать стратегию. Мы конкурируем в категории

люкс и на узком рынке крупных городов.... И то, и другое означает высокие входные барьеры.

Таким образом, целевую аудиторию KG составляют гости-туристы и гости-бизнесмены,

которые ценят неповторимые впечатления, заботливый персонал и качественное индивиду-

альное обслуживание. Иностранцы составляли 11% общего количества клиентов Kimpton. По

уровню комфорта и объему услуг отели Kimpton почти полностью соответствовали классу

люкс, а по ценам выгодно отличались от полносервисных отелей Hilton, Marriott и пр.

Ресторанный бизнес Kimpton

Каждый ресторан Kimpton, хотя и находится в одном здании с отелем Kimpton, имеет от-

дельный вход и другое название. Компания приложила максимум усилий, чтобы ее рестора-

ны не воспринимались как "рестораны при отелях" (гостиничные рестораны). Ники Леонда-

кис,

вице-президент ресторанов Kimpton, уже шесть лет работающая в компании, говорит:

"Если мы станем гостиничным рестораном — пиши пропало. На ресторанах при отелях стоит

клеймо: не в меру дорогие и с плохим обслуживанием". KG стремится, чтобы посетители рес-

торанов получали неповторимые впечатления от кухни и индивидуального обслуживания.

"Мы стремимся дать нашим клиентам почувствовать, что у нас они получают то, чего им ни-

кто и нигде больше не предложит", — говорит г-жа Леондакис.

Джефф Синьор комментирует.

Когда меньше года назад я пришел в компанию, в ней уже было самостоятельное подразде-

ление ресторанов. С одной стороны, такая структура невыгодна, потому что требует удвое-

ния ресурсной базы; а преимущество ее состоит в том, что концентрация на ключевой

компетенции бизнеса — лучший фактор повышения прибыльности. В результате у нас

прибыльные рестораны и прибыльные отели.

Следуя этой стратегии, каждый ресторан

АТС

отличается уникальным соответствием харак-

теру отелей и региону. Управление ресторанами осуществляется независимо, в каждом рабо-

тают известные шеф-повара, например, Джулиан Серрано (в ресторане Masa's), Вольфганг

Пак (в Postrio) и Джованни Пертиконе (в Splendido). Координатор отелей KG в Сан-

Франциско Джим Мак-Партлин говорит: "Наши рестораны — самостоятельные единицы

с уровнем прибыльности от 5 до 15%, в отличие от стандартных гостиничных ресторанов, ко-

торые редко дотягивают даже до уровня безубыточности".

Все рестораны KG носят тематический характер и предлагают различные виды питания,

диапазоны цен и стиль. В большинстве ресторанов процесс приготовления пищи можно на-

блюдать из зала; предлагаются также места у стойки бара, что создает особый уют для посети-

телей, желающих пообедать в одиночестве. "Нашими ресторанами управляют рестораторы, —

говорит г-жа Леондакис. — Конечно, мы обслуживаем и постояльцев отелей, но в целом ра-

ботаем как самостоятельные заведения общепита. Наши рестораны — прибыльный, незави-

симый и самостоятельный бизнес".

В декабре 1998 года Smith Travel Associates Research выпустила бюллетень о состоянии гости-

ничной индустрии США, в котором приводились следующие данные: 73% дохода гостиниц

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 867

обеспечивает сдача номеров, 20,6% — еда и напитки, 6,4% — дополнительные услуги

(телекоммуникации, сдача помещений и пр.). Рестораны Kimpton предоставляли гостям более

высокую потребительскую ценность гостиничных услуг, сравнимую с той, какую предоставляли

полносервисные отели с более высокой стоимостью проживания. Стратегия совместного марке-

тинга отелей и ресторанов строилась, в частности, на том, что в ресторанах не предусмотрены

туалеты, поэтому посетителям предлагают туалеты отеля, попасть в которые может через вести-

бюль отеля. После этого обедающие рассказывают своим знакомым, какой шикарный отель они

обнаружили "совершенно случайно", когда заходили пообедать в один симпатичный ресторанчик.

Таким образом, KG стала одним из пионеров стратегии использования самостоятельных рес-

торанов как источника положительной устной рекламы своих гостиниц. Известно, что пример-

но такую же стратегию используют и другие сети отелей, например, Fairfield Inns (подразделение

Marriott),

Hilton Garden Inn и Microtel. Потенциальный недостаток такой стратегии заключается

в ограниченном количестве квалифицированных поваров, желающих работать в корпоративных

структурах, особенно если одной из составляющих корпорации является подразделение отелей.

Будущее

Как это часто случается в бизнесе, успехи прошлого могут оказаться для KG палкой о двух

концах. Недавний союз с инвестиционной группой Trammel-Crow обеспечивает доступ к фи-

нансированию новых приобретений и развитию компании, хотя трудно предсказать, можно

ли перенести стратегию Kimpton на другие рынки. KG должна определить наиболее благо-

приятные темпы роста, которые позволят ей сохранить уникальность стиля и децентрализо-

ванную систему управления, столь высоко ценимую топ-менеджментом.

По прогнозу PKF, компании маркетинговых исследований в секторе гостиничного

бизнеса и недвижимости (Сан-Франциско), прибыльность отрасли может к 2000 году дос-

тичь самых высоких показателей за последние полвека. Предполагается, что валовая при-

быль превысит 30%, обеспечив хорошие показатели окупаемости инвестиций и возмож-

ность выхода KG на новые рынки.

Но руководство компании утверждает, что Kimpton не заключает сделок ради сделок.

К 1999 году Kimpton располагала 4000 гостиничных мест в нескольких регионах. Несмотря на

то,

что компания находится в частном владении и имеет право не обнародовать финансовые по-

казатели, руководство Kimpton не скрывает, что в течение последних шести лет рост доходов со-

ставлял ежегодно от 10 до 20%. Компания ежегодно приносит дивиденды в размере 15-20%

своим инвесторам, среди которых только известные и состоятельные частные лица — кинозвез-

ды Пол Ньюмен, Гаррисон Форд, члены семьи Гетти. Уровень окупаемости инвестиций превы-

сил 13% — показатель, запланированный в свое время инвесторами из семейства Кроу.

Чтобы и впредь конкурировать за счет дифференциации, в 1999 году Kimpton оборудовала

номера модемным подключением для лэптопов, удобными креслами, большими рабочими

столами, а также усовершенствовала систему освещения. К числу последних тенденций, мо-

гущих повлиять на конкурентную ситуацию в отрасли, относится распространение смарт-

карт как средства расчета, обеспечивающих клиентам дополнительные преимущества. По-

скольку все отели находятся примерно на одном технологическом уровне, в отрасли широко

распространилась практика создания Web-сайтов гостиниц и специальных предложений для

"охотников за скидками" на сайтах наподобие www. priceline. com.

По мнению Джеффа Синьора, KG испытывала трудности с вступлением в эпоху Internet.

Боязнь новых технологий у нас очень распространена. Соответствующей инфраструктуры

нет. Во всей организации у нас только один человек занимается информационной систе-

мой. Электронной почты у нас нет. Для нас голосовая почта — уже высокие технологии.

В 1999 году в Kimpton решили установить электронные бухгалтерские системы в отелях.

Предполагалось, что так менеджер отеля сможет лучше понять, какие из его операций прино-

сят прибыль, а в каких требуется повысить эффективность. Кроме того, прямой доступ к фи-

нансовой информации обеспечит руководителям гостиниц еще больше свободы в принятии

решений под корпоративным зонтиком.

868 Часть 2. Ситуации для анализа

Обсуждение стратегических перспектив KG: есть над

чем подумать

В ходе назначенного на 15:00 совещания Дэвид Мартин, Джефф Синьор и Стив Маркс

обсудили ряд стратегических вариантов, имеющих определяющее значение для будущего KG.

Подводя итог, Маркс заметил:

В этой компании некоторые ключевые должности занимают люди, не способные широко

мыслить и боящиеся отступить от шаблона. Наша беда в том, что мы иногда не готовы

вкладывать деньги в перспективные направления. Это очень опасно. Высшее руководство

просто обязано дать понять всем менеджерам, что не надо бояться риска, не надо бояться

(иногда) проиграть. Kimpton редко ошибается. И все же мы с огромной осторожностью

должны относиться ко всем заманчивым перспективам на рынках, которые кажутся просто

созданными для нас. Дело в том, что туризм — отрасль крайне переменчивая, поэтому надо

хорошо подумать, прежде чем выходить на новые рынки в незнакомые регионы.

У нас все-таки многое делается спонтанно; я знаю, как мы любим подшучивать над теми,

кто "засиделся"; мы часто говорим, что работаем стратегически, хотя работаем как раз так-

тически. Это типично для гостиничного бизнеса. Мы пытаемся действовать стратегически

в отрасли, которая не приемлет стратегий. Нам необходимо решить, чего мы хотим добить-

ся в будущем. Нельзя поддерживать обе стороны в конфликте и вести организацию сразу

по двум путям развития. В компании нарастает напряженность, что-то вроде перетягива-

ния каната между теми, кто хочет, чтобы Kimpton оставалась такой же, как прежде, и теми,

кто хочет превратить ее в нечто другое. Даже Билл Кимптон не знает, куда идти.

Думаю, нам следует во что бы то ни стало сохранить независимость менеджеров — главный

залог неповторимой индивидуальности каждого отеля. Нужно привлекать и удерживать

людей, которые считают свой успех частью успеха всей компании. Нельзя терять контакт

с персоналом. Менеджер должен первым узнавать плохие новости. Надо быть чуточку без-

рассудным и ставить недостижимые цели. И всегда честно играть с собственниками. Вот

основные пункты моей программы.

После совещания с Мартином и Синьором Стив Маркс задумался, удастся ли его преем-

никам справиться с управлением компанией в нестабильной гостиничной индустрии и со-

хранить при этом принципы открытого управления и значительной самостоятельности руко-

водителей отелей — по мнению Маркса, эти принципы обеспечили успех Kimpton. Опреде-

лять стратегию Kimpton, по крайней мере в ближайшее время, придется Мартину и Синьору.

Стив Маркс пытался предположить, в каком направлении они поведут компанию и какие

первоочередные задачи поставят перед собой.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Allen, J.L., "San Franciscan Making More Room at Inns", Chicago Tribune, March 18, 1998.

2. Anderson, R., Atlas of the American Economy (Washington, D.C.: Congressional Quarterly, 1994).

Armstrong, D., "Keeping Hotels Hot", San Francisco Examiner, July 18, 1999, p. Bl.

4. "Front Desk", Lodging, July 1998, p. 16.

5. Garfinkel, P., "Bed & Breakfast? No, Bed & Dinner", New York Times, January 16, 1994.

6. Higley, J., "Kimpton Group Broadens Its Horizon", Hotel & Motel Management, July 20, 1998.

7. "Hotels & Motels", Moody's Industry Review, January 22, 1999.

8. "Ratings of Hotels & Motels", Consumer Reports, July 1998, p. 17.

9. Scatchard, В., "Occupancy Was Down Last Year", Hoteliers'Infosource, January 1999.

10. Smith, R.A., "Lodging Outlook Survey for the Year Ending December, 1998", Smith Travel Associates Re-

search, www. hotel-online . com, May 16, 1999.

11.

Tardiff,

J.C., U.S. Industry Ptrofiles (New York: Gale Research, 1998).

12. Templin, N., "Eccentric Sells: S. F. Firm Finds a Profitable Niche with Boutique Hotels", Contra Costa

Times, April 17, 1999, p. C1-C2.

13.

U.S. Department of Commerce, Census of Service In dustries, 1998.

Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 869

Ситуация для анализа 20

Brithinee Electric в 1999 году:

достижение новых стандартов

Гарольд Дайк

California State University — San Bernardino

Сью Гринфелд

California State University — San Bernardino

Близнецы Уоллес-младший и Дон Бритни были еще подростками, когда их отец, Уоллес

Бритни-старший, в 1963 году основал компанию Brithinee Electric для ремонта электродвига-

телей. В то время миссия Brithinee Electric формулировалась так: предоставление первокласс-

ного обслуживания клиентам, заинтересованным в качественном ремонте. Иногда братьям

приходилось работать в мастерской отца сутки напролет, но привычка к труду дала свои ре-

зультаты — к 23 годам братья получили дипломы математиков в Калифорнийском универси-

тете,

что, несомненно, впоследствии сыграло свою роль в формировании корпоративной

культуры компании. Деятельность Brithinee Electric неоднократно отмечалась различными

наградами, которые теперь гордо красуются в офисе компании. Вестибюль перед конференц-

залом украшен фотографиями, на которых Уолли и Дон запечатлены с известными политиче-

скими деятелями, в частности с Колином Пауэллом и Маргарет Тэтчер.

Компания Brithinee Electric, находящаяся в Колтоне, штат Калифорния, занималась ре-

монтом промышленных двигателей, продажей моторов и контрольных приборов, а также

разработкой и изготовлением панелей управления, в основном для муниципалитетов и дру-

гих компаний. В 1988 году компания отметила 25-летие своей деятельности. В ее штате чис-

лилось 23 работника, доходы составляли 4,6 млн. долл. В том же году ее деятельность была

включена в три учебника по стратегическому менеджменту

. В то время миссия Brithinee Elec-

tric формулировалась интуитивно — качество и сервис, но официальной формулировки мис-

сии еще не существовало. Компании предстояло решить ряд важных проблем: повысить ква-

лификацию служащих, устранить текучесть кадров, делегировать часть обязанностей братьев

Бритни другим работникам; также предстояло принять решение о расширении деятельности.

Компания находилась в оживленном экономическом районе в 80 км на восток от Лос-

Анджелеса; расширение означало строительство новых производственных помещений для

обслуживания клиентов региона Сан-Диего.

Спустя 11 лет, в 1999 году, штат Brithinee Electric увеличился до 50 человек, доходы — до

6,7 млн. долл., от планов по расширению деятельности на регион Сан-Диего решено было

отказаться. Компания пережила спад, потеряла крупного клиента, обеспечивающего 1 млн.

долл. годового дохода, устояла в условиях ожесточения отраслевой конкуренции, улучшила

Эта ситуация была представлена на конференции North American Case Research Association

(Североамериканской ассоциации no предметным исследованиям в экономике), Санта-Роза,

штат Калифорния, октябрь 1999 года.

S. Greenfeld, "Brithinee Electric", in Smith, Arnold and Bizzell (eds.), Business Strategy and Policy (Boston:

Houghton-Mifflin, 1991), p. 180-200; Stahl and Grisby (eds.), Strategic Management for Decision Making (Boston:

PWS-Kent, 1992), p. 368-387; Dess and Miller

(eds.),

Strategic Management (New

York:

McGraw-Hill,

1993),

p. 393-410.

870

Часть 2. Ситуации для анализа