Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

подготовку работников

за

счет введения формализованных методов обучения, остановила

те-

кучесть кадров

упорядочила полномочия братьев Бритни. Уолли

и Дон

сформулировали

миссию компании

под

общим лозунгом "Больше прав клиенту". Вслед

за

этим компания

предприняла

ряд

шагов, направленных

на то,

чтобы работники (кстати, представители раз-

ных национальностей)

по

своей инициативе "обеспечивали клиентов литературой, материа-

лами, спецификациями

прочими возможностями обучения". Позже

"Декларации прав

клиента" (врезка "Миссия

Декларации прав клиента компании Brithinee Electric")

был до-

бавлен слоган "Brithinee Electric достигает новых стандартов!".

Миссия и Декларация прав клиента компании Brithinee Electric

Наша миссия: радовать заказчиков первоклассными товарами

услугами, работать

так,

чтобы превосходить ожидания клиентов.

Декларация прав клиента компании Brithinee Electric

Мы

Brithinee Electric убеждены,

что и

клиент,

поставщик электрооборудования

услуг

выиграют, если решение

покупке принимается

на

основе всей полноты информации.

Ваше право

как

потребителя

—

требовать любую информацию

деловой практике

по-

ставщика. Сопоставив обязательства поставщика

назначенной ценой,

вы

поймете,

на-

сколько

она

справедлива.

Клиенту Brithinee Electric гарантируется.

Надежность

•

У нас

стабильный трудовой коллектив

• Отличные рекомендации

каждого работника

•

компании прочная финансовая база

•

Мы

осознаем свою ответственность

за

состояние окружающей среды

Открытость

•

Мы

создаем отчеты

до и

после ремонта

• Даем быструю

точную справку

текущих ценах

на

рынке

• Предлагаем товары

услуги других компаний

• Предоставляем точные

подробные счета

Качество

• Квалифицированный персонал

• Подробная документация

• Трудовая сознательность

• Последние технологические достижения

Обязательства

• Сервис

• Инвестирование

технологии

развитие компании

• Инвестирование

товарно-материальную базу

• Комплексное решение проблем

Brithinee Electric достигает новых стандартов!

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

871

В 1999 году перед компанией стояли новые задачи. За десять лет заметно усилилась

конкуренция на рынке электродвигателей, а клиенты Brithinee Electric стали требовать бо-

лее совершенных панелей управления. В 1999 году Уолли и Дон считали, что для обеспече-

ния роста и процветания компании на долгие годы вперед необходимо уже сегодня найти

ответы на острые вопросы стратегического и организационного характера: как Brithinee

Electric, незатейливой ремонтной мастерской, позиционировать себя среди более крупных

конкурентов? Какие качества Brithinee Electric способны стать дифференцирующими?

Принесет ли успех позиционирование в качестве поставщика высококачественного серви-

са, если большинство клиентов не способны оценить усилия компании по достижению но-

вых высоких стандартов в ремонте электромоторов? Нужна ли компании перестройка ор-

ганизационной структуры и если да, то какая? (Организационная структура Brithinee Elec-

tric в 1999 году представлена на рис. 20.1.)

Вице-президент

(по финансам, управлению,

контролю, продажам)

Дональд

Бритни

Президент

Главный менеджер

по

обслуживанию

электрооборудования

Офис-менеджер

— Расчеты с кредиторами

Дебби

Бритни

Закупки

]

— Расчеты с должниками J

j Расчеты

по

зарплате j

Менеджер

по

продажам

маркетингу

jjjj^

— Внутренние продажи

]

— Внешние продажи

— Складские работники

Уоллес

Бритни

Управление

качеством

Вопросы охраны окружающей среды

Содержание производственных

помещений

—

Заведующий отделом контроля I

ича

J Сильва

Дизайнеры

контролеры j

^Производство

Начальник механического цеха

— Участок перемотки катушек I

—Q Слесари

Механики

Менеджер

по

обслуживанию клиентов

Техническая поддержка

и обслуживание

электрооборудования

Водители

Гэри

Брингельсон

Линда

Батик

]

Рассел

Кеннеди

Рис. 20.1. Организационная структура Brithinee Electric

872 Часть 2. Ситуации для анализ

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Brithinee Electric, основанная в 1963 году, — это третья по счету попытка Уоллеса Бритни-

старшего открыть ремонтную мастерскую: две предыдущие оказались неудачными. Сыновья

Уоллеса, Уолли и Дон, с самого начала участвовали в предприятии, помогая отцу и постепен-

но набираясь опыта в ремонте электродвигателей.

В 1970 году компания Lincoln Electric, крупный производитель электромеханического обо-

рудования, приступила к выпуску недорогой, но эффективной модели электромотора, и се-

мья Бритни приняла важное стратегическое решение войти в число распространителей новой

линии товаров Lincoln. Теперь, получая моторы от Lincoln Electric, механики Brithinee Electric

предлагали клиентам выбор — чинить сломанный мотор или купить новый. В 1972 году

в компании работало семь человек, заказы поступали беспрерывно, компания смотрела в бу-

дущее с оптимизмом и построила новое помещение площадью почти в 1000 кв. м. Через семь

лет общая площадь рабочих помещений увеличилась до 1500 кв. м. В 1980 году штат компа-

нии насчитывал 23 человека. В 1982 году Уоллес-старший ушел в отставку, и руководство

компанией перешло в руки сыновей.

В 1987 году Brithinee Electric получала около 4,5 млн. долл. прибыли в год, из них 75% давала

продажа электромоторов производства Toshiba и Baltor и около 25% — ремонт. Новое подразде-

ление с одним штатным сотрудником занималось изготовлением и установкой индивидуальных

панелей управления, однако продажа этих панелей не достигла еще такого объема, чтобы выде-

лять ее отдельной строкой в годовых отчетах компании. Главным бизнесом Brithinee оставались

моторы для водяных насосов и водоочистных сооружений, горных разработок, цементного про-

изводства, а также для пищевой промышленности, в частности виноделия и пивоварения.

РЕМОНТ МОТОРОВ И ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ

По официальным данным США и Канады, на долю установленных на промышленном и бы-

товом оборудовании электродвигателей приходится примерно 70% всей потребляемой электро-

энергии: это почти столько же, сколько потребляют все легковые автомобили. Точно также как

надлежащее обслуживание и своевременный ремонт бензиновых двигателей снижают расход

бензина, надлежащее обслуживание и своевременный ремонт электродвигателей продлевают их

рабочий ресурс и способствуют экономии электроэнергии, поскольку известно, что у плохо от-

ремонтированного электродвигателя заметно снижается коэффициент полезного действия.

Большинство промышленных предприятий, использующих электродвигатели, хорошо знают,

что поддержание моторов в исправном состоянии не только повышает надежность и срок служ-

бы аппаратуры, но и способствует экономии затрат на электроэнергию.

Когда в августе 1990 года иракские войска вторглись в Кувейт, угрожая закрыть для запад-

ного мира источники нефти, законодатели США и Канады приняли ряд постановлений, пред-

писывающих потребителей экономить электроэнергию, в частности потребляемую электромо-

торами. Учитывая, что побывавшие в починке электромоторы потребляют намного больше

электроэнергии, чем новые, специалисты изучили процесс ремонта электромоторов и практику

продажи новых двигателей от производителей. Законодатели рассматривали такие драконов-

ские меры, как жесткие схемы лицензирования ремонтной практики и даже полный ее запрет,

вынуждающий потребителей в случае поломки сразу покупать новые моторы. Однако в конеч-

ном итоге правительство сочло недопустимым такого рода вмешательство в частный бизнес

и предложило взамен компаниям, занимающимся ремонтом электромоторов, присоединяться

к программам добровольного соблюдения установленных стандартов для повышения эффек-

тивности и экономии электроэнергии. Сам Уоллес Бритни-младший как председатель техниче-

ского комитета Ассоциации обслуживания электрооборудования (Electrical Apparatus Service

Association — EASA) возглавил разработку ряда стандартов и нормативов ремонта электрообору-

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

873

дования, которые удовлетворяли требованиям законодателей. На этих стандартах и нормативах

стала работать обновленная отрасль ремонта электрооборудования, внедрившая новые методи-

ки ремонта электромоторов. Тот факт, что Brithinee Electric была тесно связана с выработкой этих

стандартов, компания использовала в качестве маркетингового инструмента для привлечения

новых клиентов, в том числе и тех, что прежде пользовались услугами конкурентов.

Стремясь уменьшить зависимость национальной экономики от внешних источников неф-

ти,

правительство США издало два документа, регулирующих процедуры энергосбережения

в зависимости от преобладающих климатических условий, и ужесточило меры по предотвра-

щению парникового эффекта. Эти последние были направлены в первую очередь против

крупных предприятий, работающих на ископаемом топливе, и заставили их искать способы

повышения эффективности электрооборудования и снижения потребления электроэнергии.

Следовательно, забота о состоянии окружающей среды также пошла на пользу улучшению

методик ремонта электрооборудования.

BRITHINEE ELECTRIC В 1990-е ГОДЫ

В 1991 году положение Brithinee Electric пошатнулось. Перед компанией, по словам Дона

Бритни, "словно выросла непреодолимая преграда". В начале 1990-х годов в экономике США

наступил спад, что сразу отразилось на доходах Brithinee Electric. Не по своей вине компания

потеряла клиента, который приносил ей 1 млн. долл. в год — просто оборудование клиента

нельзя было приспособить к новым частото-регулируемым электроприводам, на которые пе-

решла Brithinee Electric. Прибыль продолжала снижаться и в 1992 году, но уже в 1993 году на-

метился устойчивый рост. В 1996 году компания вернулась к показателям 1990 года.

В Brithinee Electric гордились тем фактом, что за период спада ни один из сотрудников не был

уволен, хотя некоторых работников отправили в неоплаченные отпуска.

В 1992 году в Brithinee Electric произошло три важных изменения, направленных на расшире-

ние складских помещений и переустройство мастерских для выполнения крупных заказов на

ремонт тяговых электродвигателей по контракту с подразделением Electro-Motive Division (EMD)

компании General Motors. Во-первых, примерно в 80 м от мастерской компания приобрела новое

здание площадью 1200 кв. м, которое получило название "№680" (по своему адресу), заплатив за

него 495 тыс. долл. и еще 141 тыс. долл. вложив в переустройство. Во-вторых, в №680 из старого

здания перевезли оборудование общей стоимостью 500 тыс. долл., что позволило расширить

участок перемотки и выделить специальное помещение под обслуживание двигателей EMD. В-

третьих, компания ввела новые, более строгие процедуры контроля качества.

Приобретение №680 позволило Brithinee Electric приступить к развитию еще одного стра-

тегического направления — разработке панелей управления. У компании был некоторый

опыт в этом, и со временем изготовление панелей на заказ превратилось в одно из важнейших

направлений деятельности Brithinee, повысившее доходы компании, увеличившее клиент-

скую базу и снизившее зависимость от одной категории клиентов или одного направления

деятельности. Сокращение финансирования аэрокосмической и оборонной отраслей, про-

изошедшее в начале 1990-х годов, отучило южнокалифорнийские компании держать все яйца

в одной корзине. Развитие подразделения панелей управления означало диверсификацию про-

изводства. Как выразился Дон Бритни, "это для нас нечто принципиально новое, чистая рабо-

та—не то, что ремонт. Это сборка новой электроники". В 1992 году на пост начальника подраз-

деления панелей управления был приглашен Ричард Сильва, усилиями которого компания по-

лучила сертификат UL (Underwriter Laboratories — лаборатории по технике безопасности США).

Благодаря этому сертификату Brithinee Electric получила двух новых клиентов — Square D и Tele-

mecanique, подразделения французской транснациональной компании Groupe Schneider,

По инициативе Линды Батик, ответственной за охрану окружающей среды и состояние

производственных мощностей и работавшей непосредственно под руководством Уолли

Бритни, в 1992 году Brithinee Electric закупила и установила мойку с замкнутым циклом для

874

Часть 2. Ситуации для анализа

деталей весом до 9 тонн. Благодаря этому отпала необходимость в большом количестве про-

точной воды, что положительно сказалось на эффективности производства. План рабочих

помещений компании представлен на рис. 20.2 и 20.3.

Офисы

[оба этажа)

Конференц-зал

(второй этаж)

Туалеты (1 этаж),

Складские

помещения (2 этаж]

• •

•

Участок

обмотки

Механический

цех

Сборочный цех

Камера

термической

фиксации

Установка

вакуумной

пропитки

•

л о о

Сборочный цех

, I I I I I

"ХИТОВЫЙ

СТЕНД

I I I II

Офис

начальника

механического

цеха

Отдел

технической

поддержки

Диспетчерская

Сборочный цех

h I I

Камера

покраски

Мойка

Склады

Площадь (кв. м):

Первый этаж — 6437

Второй этаж — 2320

Общая

(западная часть) — 6757

Мастерские —48707

Стоянка - 4042

Общая - 52749

Стоянка

Рис. 20.2. План здания №620 Brithinee Electric (электромоторные мастерские и офис компании)

В 1997 году Brithinee Electric выделила 315 тыс. долл. на реконструкцию №620 (главного

рабочего помещения компании до приобретения №680). Вот что говорит Уолли Бритни

о причинах реконструкции.

Мы хотели, чтобы состояние окружающей среды соответствовало условиям производства

и выпускаемой продукции. Тут у нас были особые цели и задачи. Например, снизить уровень

шума и сделать восточную часть здания более подходящей для работы. Именно там находились

устройства, создающие невыносимый шум,... а также камера окраски, пескоструйный аппа-

рат, пылеуловители, мойка, спускоподьемные механизмы, насосы.... Мы изучили естествен-

ное освещение в здании и значительно увеличили его. ...

При этом мы перепланировали производственную зону таким образом, чтобы уменьшить ис-

кусственное освещение и соответственно затраты электроэнергии. Изоляционный материал

заменили на более современный, потолок покрыли белым пластиком. Все это снижало темпе-

ратуру и шум в помещении, улучшало освещение. Общий эффект был потрясающий.

Мы расширили помещения цеховых офисов, чтобы улучшить возможности контроля на месте

производства. В офисах установили лазерные принтеры и факс-модемы, что резко повысило

эффективность труда конторских работников. Мы сделали так, чтобы курьерам, водителям

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

875

и рабочим не нужно было заходить в офисные помещения. В ходе перепланировки устранили

большое открытое пространство посередине — прежде оно никак не использовалось и только

усиливало шум, мешая телефонным разговорам,

Конференц-зал, выглядевший в начале 1970-х годов очень стильно, приобрел со временем

убогий вид; мы полностью обновили его, расширили, перестроили и снабдили большим круг-

лым столом для совещаний.

Рис. 20.3. План здания №680 Brithinee Electric

Brithinee Electric приобрела новое оборудование — установку вакуумной пропитки для ре-

монта роторов и статоров крупных электродвигателей — из-за закрытия в Южной Калифор-

нии ряда ремонтных мастерских поток заказов такого рода резко возрос. Для этой установки

пришлось выкопать яму глубиной 3-4 м и получить множество разрешений от органов охра-

ны окружающей среды.

Для установления и поддержания отношений со своими клиентами Brithinee Electric по-

лагалась, главным образом, на метод личной продажи. Довольные клиенты охотно рассказы-

вали о компании своим знакомым, и Brithinee Electric широко пользовалась этим бесплатным

рекламным каналом. Только в конце 1997 года компания пригласила Сида Сандефура на

должность помощника Дона Бритни по рекламе и специальным мероприятиям.

В 1998 году доход Brithinee Electric составил 6,99 млн. долл., из которых 43% было получено

от услуг по ремонту, 26% — от продажи электромоторов и 31% — от производства панелей

управления. В течение 11 лет по ремонту и продажам компания вела отдельные отчеты, но

в 1999 году перешла на консолидированный учет. Это упростило перемещение работников

с одной должности на другую, однако сократилось и количество информации, отражающей

трудозатраты в трех основных подразделениях — ремонт моторов, продажа моторов и произ-

водство панелей управления под заказ.

876

Часть 2. Ситуации для анализа

РЕМОНТ И ПРОДАЖА МОТОРОВ:

СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ

На протяжении 1980-х годов продажи электродвигателей росли в среднем на 20% в год.

Вначале 1990-хгодов продажи стабилизировались, рынок насытился, цены на новые двига-

тели снизились, а их надежность увеличила. Новые модели максимально упростились. Боль-

шинство типов двигателей стали стандартными и продавались повсеместно. К концу

1990-х годов конкуренция возросла настолько, что 12 из 13 основных распространителей

электродвигателей Toshiba сообщили о снижении продаж новых моделей. Дон Бритни заме-

тил: "Главное изменение на рынке — усиление конкуренции между несколькими ведущими

брэндами". Brithinee Electric уступила часть своей доли рынка конкурентам, а доходы от про-

дажи новых электродвигателей снизились.

Распространение электродвигателей с частото-регулируемым электроприводом, более

эффективных и потребляющих меньше электроэнергии, значительно изменило расстановку

сил на рынке и требования к ремонту. В процессе работы в их катушках генерируются высо-

ковольтные электромагнитные колебания с частотой несколько килогерц, приводящие к ис-

кровым разрядам и свечению; воздух в области разрядов ионизируется и образуется озон,

разрушающий органические материалы изоляции катушек. Ремонт таких двигателей обхо-

дится дороже. Раньше срок службы изоляции составлял 10—12 лет, а двигатели с частото-

регулируемым электроприводом нередко выходят из строя через несколько сотен часов работы.

Члены технического комитета EASA (Ассоциации обслуживания электрооборудования)

неоднократно консультировались с учеными из различных электротехнических лабораторий,

с представителями компаний — поставщиков компонентов обмотки, желая полностью уяс-

нить для себя особенности новых электродвигателей, определить все причины их быстрого

износа и разобраться, почему прежние методы диагностики двигателей оказались неэффек-

тивными. Кроме того, компании, занимающиеся ремонтом, хотели быть в курсе новейших

разработок изоляционных материалов.

Появление частото-регулируемых электроприводов, управляемых встроенным микро-

процессором, улучшило возможности контроля работы всей системы и снижения потребле-

ния электроэнергии, а вступление в силу Закона об энергосбережении в 1992 году заставило

производителей электродвигателей искать новые конструкторские решения, главным обра-

зом, в материалах, используемых в статоре (его обмотка и была самым уязвимым местом)

и роторе — спрессованных железных пластинах и медной проволоке, толщину которой кон-

структоры постепенно увеличивали (электрическое сопротивление проводника обратно про-

порционально его площади поперечного сечения, а теряемая в виде теплоты мощность воз-

растает с увеличением сопротивления); при этом длина обмотки и толщина изоляции умень-

шались. Однако с уменьшением толщины изоляции повышались требования к ее

характеристикам и надежности и возрастала трудоемкость замены и ремонта таких обмоток.

Технический комитет EASA во главе с Уоллесом Бритни изложил все приведенные выше со-

ображения инженерам и маркетологам компаний Nomex и Kevlar (ричмондские подразделения

компании Du Pont), а также основным поставщикам медной проволоки (компаниях Essex Group

и Phelps Dodge) и технических смол (P.D. George). Были проведены консультации с техническим

подразделением Комитета по моторам и генераторам NEMA, чтобы наладить информационный

обмен между производителями электродвигателей и ремонтниками. В результате разработаны

технологические рекомендации для ремонта с использованием имеющихся материалов, увели-

чивающего срок службы электродвигателей с частото-регулируемым электроприводом.

Опыт, который Уоллес Бритни как председатель технического комитета EASA приобрел

в общении с компетентными специалистами, помог ему, как президенту Brithinee Electric,

найти наиболее удачные практические подходы к решению проблем, с которыми в компанию

обращались клиенты, и в особенности проблем с частото-регулируемыми электроприводами.

Внедренные компанией новые методики ремонта были хорошо приняты клиентами и улуч-

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году ...

877

шили репутацию Brithinee Electric в глазах компаний-производителей. Все чаше отремонтиро-

ванные в Brithinee Electric моторы служили дольше, чем новые.

Уменьшение количества конкурентов

на южнокалифорнийском рынке

К 1999 году количество конкурентов Brithinee Electric сократилось. Несколько крупных

производителей электромоторов закрыли свои ремонтные мастерские в Южной Калифор-

нии. Дон Бритни описывал ситуацию так: "Условия конкуренции намного честнее, когда на

равных состязаются независимые компании, а не мощные подразделения крупных произво-

дителей. Теперь они не давят на нас, так что для нас условия улучшились". На южнокали-

форнийском рынке свернуло свою деятельность подразделение швейцарской компании ASEA

Brown Boveri (мастерская площадью почти 300 кв. м в 48 км к западу от Brithinee Electric); под-

разделение Electro-Motive компании General Motors закрыло свои ремонтные мастерские в Лос-

Анджелесе, a Reliance Electric — в Анахайме; несколькими годами раньше закрылись мастер-

ские Westinghouse. Ремонтное подразделение General Electric специализировалось на некото-

рых видах ремонта моторов высокого напряжения, а перемотку не делало вообще. Из мастер-

ских, входящих в крупные компании, в регионе осталась только McGraw-Edison, но ее приоб-

рела компания MagnaTek и вскоре перепродала Eastern Electric; она была гораздо меньше, чем

Brithinee Electric. Закрытие большинства электроремонтных подразделений крупных компа-

ний улучшило положение мелких компаний, в том числе Brithinee Electric. Дон и Уоллес не

смогли до конца уяснить причину выхода из игры "крупных игроков", однако не преминули

воспользоваться открывающимися возможностями и расширили свою клиентскую базу.

Участие Brithinee Electric в профессиональных

организациях и правовые вопросы

Поскольку Brithinee Electric заботилась о повышении уровня технической грамотности

своих клиентов и ужесточала требования к качеству своей работы, Уолли Бритни и Линда Ба-

тик стремились сохранить свои лидирующие позиции в EASA. Уолли занимал должность

председателя Технического комитета, а Линда — Комитета по проблемам окружающей сре-

ды,

впоследствии переименованного в Комитет по связям с государственными органами.

Кроме того, Линда входила в Комитет по гарантиям и безопасности. По ее мнению, активное

участие в деятельности EASA "весьма помогло компании в техническом плане". Благодаря

работе в EASA руководство Brithinee Electric получало доступ к последней информации о но-

вых материалах и технологиях, а также могло налаживать контакты с компаниями — произ-

водителями проволоки, изоляционных материалов и электрооборудования.

Brithinee Electric тесно сотрудничала с государственными организациями, в частности

с Отделом контроля качества воздуха Южного побережья и Совета по воздушным ресурсам

Калифорнии, помогая им разрабатывать стандарты и нормативы. В регионе вопросами стан-

дартизации занималось несколько дублирующих организаций, их деятельность не координи-

ровалась. Линда Батик ежегодно заполняла практически идентичные анкеты трех федераль-

ных агентств. Однажды ей пришлось потратить полдня на составление справки о том, что

компания должна выплатить штраф в размере 6 долларов и 95 центов за случайный выброс

в атмосферу вредных веществ (серного ангидрида, метана и пр.). Линде надоела бессмыслен-

ная работа, и она задумалась о том, как наладить работу всех трех ведомств, чтобы те могли

получать актуальную информацию, не заставляя компании тратить рабочее время на запол-

нение дублирующих бумаг. Она считала, что "Калифорнии нет равных по части затруднений

с получением разрешений". За разработкой ограничений, требований и указаний в Калифор-

нии пристально следили коллеги-чиновники других штатов, и нередко озабоченные экологи-

ческими проблемами штаты вслед за Калифорнией принимали у себя аналогичные акты об

ужесточении борьбы с загрязнением окружающей среды. Уолли Бритни не нашел пока спо-

878 Часть 2. Ситуации для анализа

соба эффективно влиять

на

политику государственного регулирования,

не был он

уверен

том,

что его

деятельность

EASA поможет свести

минимуму дублирующие функции раз-

личных ведомств.

По его

мнению, роль EASA должна сводиться

лоббированию интересов

частных компаний

федеральных

местных органах, чтобы добиться более благоприятных

условия

для

бизнеса

без

ущерба

для

охраны окружающей среды.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ BRITHINEE ELECTRIC

Ремонт электродвигателей

Brithinee Electric ремонтировала моторы мощностью

до

тысячи лошадиных

сил, с

напря-

жением

до 4

тыс. вольт

весом

до 5

тонн.

По

мнению Уоллеса Бритни, "95% моторов мощно-

стью

в 200

лошадиных

сил и

выше

за

весь срок службы попадают

ремонт

не

больше одного

раза". Процесс ремонта начинается

доставки мотора

мастерскую,

для

этого

компании

содержали парк грузовиков

нанимали водителей

по

контракту; иногда заказчики осуществ-

ляют доставку своими силами. Полученные моторы осматривали, тестировали

затем разби-

рали. После этого тестировался железный сердечник,

и в

специальной печи

регулируемой

температурой выжигалась старая обмотка. Потом сердечник тестировался повторно,

прово-

дилась перемотка,

для

которой использовался новый четырехжильный провод

или

проволока

специальной марки. Затем концы обмотки выводились

контактам

проводилось предвари-

тельное тестирование,

после сборки мотора

—

окончательное тестирование; если мотор

ра-

ботал исправно,

его

готовили

отправке. Около

70%

моторов, поступавших

на

Brithinee Elec-

tric, подлежали ремонту, остальные разбирались

на

запчасти. Компания производила ремонт

только

своей мастерской.

Это

объяснялось соображениями ответственности

случае ава-

рийных ситуаций, сложностью операций выжигания старой обмотки, использованием хими-

ческих веществ

и тем, что

необходимое оборудование было стационарным (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Последовательность операций ремонта электродвигателей

1 Приемка

Перемотка и подсоединение контактов

2 Первичный осмотр и тестирование

Предсборочный осмотр

3 Разборка

Сборка

4 Тестирование сердечника

Окончательное тестирование

5 Выжигание старой обмотки

Подготовка

отправке

6 Тестирование сердечника

Отправка

Организация ремонта

Расе Кеннеди,

с 1998

года занимающий

Brithinee Electric должность начальника произ-

водства, осуществлял надзор

за

всем процессом ремонта,

от

приема

починку

до

отправки

заказчику.

Он

распределял задания

составлял график работ

так,

чтобы заказ выполнялся

к указанному сроку. Кеннеди делал снимки поступивших моторов

(для

этого

него было

три

цифровые камеры)

хранил изображения

электронном виде

на

компьютере Macintosh.

Та-

кой формат хранения оказался удобнее применявшихся раньше фотографий, сделанных

фо-

тоаппаратом Polaroid,

тому

же

цифровые изображения дешевле, возможности

их

использо-

вания шире. Включение цифровых изображений

заказ позволило снизить количество кон-

фликтных ситуаций между заказчиком

рабочими. Например, один заказчик после

получения отремонтированного мотора заявил,

что не

хватает одной детали;

помощью

фо-

тографий компания доказала,

что все

детали

на

месте.

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

879

Для моторов, ремонтируемых по контракту с Electro-Motive Division, компания разрабо-

тала специальную технологическую цепочку, состоящую из набора стандартизованных

процедур. Эта технологическая цепочка впоследствии успешно применялась и в других ра-

бочих процессах компании.

Рабочий день ремонтников начинался с получения заданий, которые Кеннеди распреде-

лял в своем офисе, причем к листу с заданиями прилагались сделанные им фотографии. Мо-

торы хранились в ящиках, помеченных ярлыками с цифровым и буквенным кодом. Каждому

мотору или детали по установленной в компании системе выделялось отдельное место для

хранения, но при работе в три смены часто выходило так, что детали оказывались в самых

неожиданных местах. В ремонтном цехе находилось несколько моторов, не ремонтировавшихся

по причине неплатежеспособности заказчиков, — иногда мотор просто привозили и оставля-

ли до лучших времен; некоторые из них хранились с 1995 года. И хотя большинство таких мо-

торов со временем все же ремонтировали, руководство компании начинало смотреть на дли-

тельное хранение как на услугу, за которую полагается брать с клиентов отдельную плату.

В большинстве случаев ремонт мотора обходился заказчику в сумму от 600 до 7000 долл.

Доставленный мотор осматривал мастер и давал предварительную оценку; сумма по телефону

или факсу сообщалась заказчику; если цена его устраивала, ремонтники приступали к работе.

Работа распределялась на ежедневных производственных совещаниях, на которых прорабы

дневной и ночной смен совместно с отделом обслуживания клиентов обсуждали продвиже-

ние работ и соответствие срокам сдачи заказов. Тут же определялся порядок выполнения те-

кущих заказов и планировалось задание на ночную смену. На каждом рабочем месте висела

составленная экспертами EASA табличка с допустимыми нормами отклонения для каждой де-

тали. Некоторые государственные органы стандартизации рекомендовали владельцам мото-

ров следить, чтобы при ремонте соблюдались нормы и стандарты EASA.

Рабочие задания обозначались разными цветами в зависимости от рода работы и срочности

ее исполнения: зеленый означал "в ремонт", красный — "отложить", оранжевый — "очень

срочно"; эти выполнялись в первую очередь. Кеннеди вспоминал один "оранжевый" заказ, ко-

гда десять кварталов Риверсайда оказались без воды, и в Brithinee Electric работали круглые сутки,

чтобы устранить поломку. Работа ремонтников над срочными заказами во внеурочное время

оплачивалась клиентом дополнительно, а рабочие работали, сколько хватало сил. В экстренных

случаях, когда очень срочный заказ поступал от очень важного заказчика, работа начиналась до

получения подтверждения об оплате, что затрудняло работу отдела расчетов с должниками, од-

нако Кеннеди не допускал промедления в чрезвычайных ситуациях. И все же президент Уоллес

Бритни требовал по мере возможности избегать переработок (это не касалось срочных заказов,

когда переработка оплачивалась из кармана клиента). Три четверти стоимости ремонта состав-

ляла оплаты труда рабочих, одна треть — издержки на детали и материалы.

Планировка производственных помещений и работа с подрядчиками

В работе компании постоянно находилось от 75 до ПО заказов, в дневную смену работало

18 человек, в вечернюю — 5 и в ночную — 3, так что рабочие без дела не сидели. Бывало так,

что все рабочие занимались "оранжевым" заказом. Менеджеры обратили внимание, что ра-

ботникам часто приходится переходить из конца в конец мастерской, и в самом ее центре об-

разуется настоящая давка. Решив, что надо расширить рабочее пространство мастерской,

Brithinee Electric пригласила консультанта по организации производственного пространства.

Консультант опросил персонал, изучил маршруты рабочих и пришел к выводу, что расшире-

ние не требуется, достаточно провести перепланировку. Компания перенесла и расширила

проходы, добавила освещение и электрические розетки и перепланировала рабочие места.

Вредные производства были переведены в отдельный цех.

Кроме того, в мастерской случались простои, когда неожиданно заканчивался пропан: оказы-

вается, никто не контролировал его использование. Руководство стало следить, чтобы поставщик

регулярно пополнял запасы газа в мастерской. Расе Кеннеди постоянно искал, какие работы мож-

но переложить на подрядчиков, оставляя рабочим только квалифицированный ремонт.

880 Часть 2. Ситуации для анализа