Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Отчеты для клиентов

Начиная с 1993 года Brithinee Electric вместе с отремонтированным мотором отправляет

клиенту отчет с указанием причины поломки и описанием состояния мотора до и после ре-

монта; раньше такие отчеты компания использовала только для внутреннего пользования.

В отчете содержались также специальные характеристики (вибрация, сопротивление обмотки

и пр.), используемые для оценки производительности мотора. Руководство Brithinee Electric

предоставляло клиентам эту информацию в качестве дополнительной бесплатной услуги. Вот

что сказал об этом Уоллес Бритни: "Не стоит надеяться, что клиенты сами скажут, что им

нужно,... но мы для того и разработали наши программы обучения потребителей, чтобы вос-

питать потребителя, который потребует от нас разработки или приобретения хорошей систе-

мы — одновременно эффективной и надежной".

Линда Батик добавляет: "Brithinee Electric всегда славилась качеством работы, и за послед-

ние 9-10 лет наша репутация значительно упрочилась". Уоллес ввел систему тестирования

и составления отчетов для клиентов, которые до того и не подозревали, что им это нужно.

Она пояснила, что поначалу клиенты обращали мало внимания на сопроводительные доку-

менты, а теперь "забудешь отправить отчет, и на следующий день клиент звонит: "Где мой

отчет? Мне нужен мой отчет!". Некоторые клиенты даже стали требовать аналогичные отчеты

и у других ремонтных компаний.

Изготовление панелей управления под заказ

Изготовление под заказ означает, что компания закупает стандартные панели управления и ус-

танавливает на них программируемые микроконтроллеры и частото-регулируемые электроприво-

ды.

Brithinee Electric не собиралась налаживать массовое производство таких панелей и не стреми-

лась стать на этом рынке лидером по ценам; скорее компания считала эту нишу рынка источником

дополнительных услуг для основных клиентов. Если в 1987 году изготовлением панелей управле-

ния под заказ занимался один работник, то в 1999 году — целый отдел с 9 штатными работниками.

Порой отдел был так загружен, что приходилось привлекать работников из других цехов. Brithinee

Electric специализировалась на устройствах мягкого пуска электродвигателей, снимающих возни-

кающие в момент пуска перегрузки и продлевающих, таким образом, срок службы двигателя.

В зависимости от сложности, одна панель стоила от 1 тыс. долл. до 10 тыс. долл. Иногда за кон-

структорскую работу и изготовление Brithinee Electric назначала отдельную плату.

С 1992 года менеджером отдела панелей управления работает Ричард Сильва. Первым делом

ему поручили создание рабочих процедур, обеспечивающих соответствие панелей стандартам

UL,

а именно стандартам UL Standard 508 и UL Standard 845. Маркировка UL означала, что кон-

струкция устройства удовлетворяет принятым нормам безопасности. Сильва был очень рад по-

лучению этих стандартов: "Сертификация — это официальное признание.... Это очень хоро-

шо для бизнеса, большой плюс для нас".

В Brithinee Electric принято всякую работу выполнять с запасом надежности; например,

брали провод большего диаметра, чем обычно, и дополнительно подвергали его гальваниза-

ции оловом для большей устойчивости к повышенной температуре. Инженеры компании за-

ранее справлялись у заказчика о месте установки панели и выясняли степень активности раз-

рушающих факторов (высокой температуры, влажности, ветра, и т.п.). В частности, в заказе

для Объединенных Арабских Эмиратов были использованы детали, которые в случае необходи-

мости легко можно починить или заменить теми, что имеются в продаже в Эмиратах. Цель ком-

пании — гарантировать, что панель управления заработает при первом же пуске и будет работать

без сбоев дальше. В случает отказа панели страдала репутация Brithinee Electric, к тому же прихо-

дилось оплачивать командировку специалиста для устранения неисправности на месте.

Добиваясь соответствия панелей управления UL Standard 845, Сильва наладил тесное со-

трудничество с рядом крупных компаний, одна из которых, Square D, сочла процесс изготов-

ления панелей чрезвычайно гибким и удобным для клиентов. Brithinee Electric могла выпол-

нить заказ быстрее, чем собственный завод Square D. Ричард Сильва пояснил модель сбыта:

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

881

"Brithinee — субподрядчик Square Д которая продает изделие в сеть распространения; оттуда

изделие продается подрядчику, который поставляет электрооборудование, тот продает его ге-

неральному подрядчику, который наконец устанавливает панель в какую-нибудь муници-

пальную организацию или компанию".

Кендис Уинн, менеджер завода Square D в ОушенсаЙде, штат Калифорния, описала отно-

шения между Square D и Brithinee Electric как "уникальные". Она говорила: "Мы беседуем

с ними по телефону несколько раз в день.... В Brithinee Electric действительно умеют объяснять

клиенту все технические подробности своей работы". Она была абсолютно уверена в качестве

ремонта Brithinee и смотрела на Brithinee Electric как на партнера Square D. Другой представитель

Square D — Дэвид Уитни, старший менеджер по продажам, работавший с промышленными кли-

ентами в округе Оранж и части округа Лос-Анджелес, штат Калифорния, также утверждал, что

деловые отношения между двумя компаниями больше похожи на партнерство, чем на отноше-

ния между заказчиком и исполнителем; он пояснил: "В наших отношениях большую значение

имеют доверие и обмен информацией.... Специалисты Brithinee— профессионалы высокого

класса. Они хорошо знают, что нужно нашим клиентам, и прекрасно работают".

Инженеры Brithinee Electric для разработки панелей управления использовали программу

AutoCAD, что ускорило подготовительный процесс и позволило быстрее подавать заявки на

те или иные проекты. После принятия заявки и согласования условий рабочие Brithinee Elec-

tric приступали к изготовлению панели. Через четыре-шесть недель теоретическая часть гото-

ва; собственно сборка занимала одну-две недели, а остальное время шло на изготовление ме-

таллического каркаса.

Составляя график выполнения заказа, Сильва учитывал возможность непредвиденных за-

держек и вносил соответствующие поправки, но его отдел фактически никогда не использо-

вал этот запас времени, что составляло предмет его особенной гордости: "Мы никогда, ни ра-

зу, ни при каких обстоятельствах не срывали сроки, — говорил Сильва. — Если надо, я выхо-

дил на работу по субботам и воскресеньям.... Для нас это очень важно, потому что

репутация — это главное". Что касается сертификатов, то, по словам Сильвы, сертификат

UL 508 есть у многих, а вот UL 854 — лишь у 20 компаний в США, в том числе у Brithinee

Electric. Среди остальных 19 — почти все крупные корпорации, такие как Siemens, Al-

len-Bradley и Square D. Находиться в одном списке с такими респектабельными компаниями

очень важно для репутации Brithinee Electric, это помогает привлекать новых клиентов.

Работники Brithinee Electric рассказали об одной проблеме, возникавшей при изготовлении и

продаже такой специфической продукции, как панели управления, а именно о проблеме оплаты

труда. Если расценки и ставки на работы по ремонту электродвигателей были хорошо известны,

то стоимость труда рабочих отдела панелей управления и размер прибыли от их продаж было

трудно оценить. Сильва подтверждал это; он говорил: "Оплата труда была для нас настоящей го-

ловной болью. До самого последнего времени мы не знали, как вести учет рабочего времени".

Иногда руководство Brithinee Electric по полгода не знало, получит компания какую-нибудь при-

быль от заключенного контракта или нет. При подаче заявки менеджеры Brithinee Electric выво-

дили желаемую цену из своего опыта работы с предыдущими проектами, однако уникальный ха-

рактер каждого заказа позволял им оценить трудозатраты лишь приблизительно. Проблема оплаты

труда волнует менеджера Сильву до сих пор; ее решение поможет компании избежать просчетов

при составлении заявок и стабилизировать прибыль от изготовления панелей управления.

Сертификация по стандартам ISO и EASA Q

Международная организация по стандартам (International Organization for Standardization —

ISO) издает рекомендации, призванные способствовать повышению качества инженерных

разработок и их реализации для ряда отраслей промышленности во всем мире. Стандарт

ISO 9000, внедрение которого началось в 1990-х годах, помогает компаниям совершенство-

вать производственные процессы. Производители, получившие сертификат ISO, имеют под

рукой формализованную систему норм, регулирующих весь производственный процесс.

882 Часть 2. Ситуации для анализа

Большинство компаний — производителей моторов (например, Toshiba, General Motors

и Square D) получили сертификат ISO 9000. Существует три уровня сертификации по этому

стандарту — ISO 9001, 9002 и 9003 (в готовящейся следующей редакции, однако, предпола-

гался только один уровень). Самый строгий из них — первый, ISO 9001; его получение гово-

рит о том, что компания удовлетворяет требованиям стандарта по трем категориям: конструк-

торские идеи, инженерные решения и качество исполнения; стандарт ISO 9002 относится

только к последней категории. Популярность стандартов ISO в среде компаний — производи-

телей промышленного оборудования, и признание, которое обеспечивала сертификация, не

давали покоя братьям Бритни. Дэвид Уитни из Square D справедливо полагал, что Brithinee

Electric рано или поздно захочет обзавестись соответствующими сертификатами, поскольку

многие солидные компании, такие как Boeing и General Motors, прежде чем заключить контракт,

интересовались программами контроля качества, применяемыми на производстве потенциаль-

ного поставщика, и часто наличие сертификата ISO играло решающую роль при выборе партне-

ра. Уитни говорил: "Ваши шансы повышаются, если ваши клиенты имеют сертификаты ISO".

Ассоциация EASA начала разработку сходного стандарта EASA Q. По словам Линды Батик, этот

стандарт "шире, чем ISO 9002.... Он [EASAQ] включает в себя все положения ISO 9002, плюс не-

сколько пунктов, относящихся исключительно к перемотке электродвигателей. Кроме того, он со-

держит положения, предусматривающие аудит некоторых компаний, чего нет в стандарте

ISO 9002". Подготовкой EASAQ занимался Комитет технической поддержки EASA с Уоллесом

Бритни во главе. Расе Кеннеди говорил, что поддерживает стремление промышленных компаний

к получению сертификатов ISO 9002 и EASA Q, потому что "тогда проще работать с документаци-

ей,

ведь компания использует процедуры, которые приняты всеми. Это помогает перевоспитать

любого 20-летнего гения-механика, имеющего собственный взгляд на каждую процедуру,

и приучить его к порядку и стандартам.... То, чем мы сейчас занимаемся, страшно интересно,

и поэтому работа доставляет мне огромное удовольствие, а за всем этим стоят братья Бритни".

С другой стороны, стремление Brithinee Electric получить сертификат ISO 9002 казалось

несколько нелогичным, ведь компания уже имела сертификат UL. По утверждению Кендис

Уинн из Square D, именно этот сертификат выгодно отличал Brithinee Electric от других изгото-

вителей панелей управления; она также говорила, что из трех сертификатов— UL845,

ISO 9002 и EASA Q — первый был самым значимым. Желание получить сертификат ISO 9002

не имело рационального объяснения, оно исходило только от братьев, хотя Уоллес не скры-

вал, что "наличие сертификата ISO 9002 мало кого волнует на нашем рынке в Южной Кали-

форнии"; Дон соглашался, говоря: "Большинству наших клиентов совершенно все равно,

есть ли у нас этот сертификат или нет.... От компании наших размеров, в общем-то, этого

сертификата и не ожидают: ни один из наших клиентов ее у нас не требовал. Главное пре-

имущество, которое принес бы нам этот сертификат, состоит в том, что он позволяет оптими-

зировать наши производственные издержки". И Уоллесу, и Дону Бритни было хорошо из-

вестно, что подразделение Electro-Motive Division компании General Motors использует наличие

сертификата ISO 9000 как один из главных критериев при отборе подрядчиков, хотя в случае

с Brithinee Electric это не имело значения. Другой аргумент в пользу получения сертификата —

обеспечивающий им преимущества при работе на внешних ранках — не играл роли из-за ло-

кального характера деятельности Brithinee Electric, поскольку транспортировка крупногаба-

ритных промышленных электромоторов на большие расстояния связана с неоправданно высо-

кими издержками. Зато изготовление на экспорт панелей управления представлялось вполне

реальным; правда, Brithinee Electric не рассматривала эту возможность всерьез, поскольку,

во-первых, компания не обладала достаточным знанием спроса на внешних рынках, во-вторых,

она считала более целесообразным сосредоточить ресурсы на работе с местными клиентами.

При всех изложенных выше доводах за и против Brithinee Electric поставила себе целью по-

лучить сертификат ISO 9002 в 2000 году. Братья понимали, что пока что эта цель недостижи-

ма, однако упорно стремились к ней, надеясь, что с сертификатом ISO 9002 привлекатель-

ность Brithinee Electric в глазах клиентов возрастет: ведь сертификат подтвердит высокое каче-

ство работы компании и станет дополнительным преимуществом в конкурентной борьбе.

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

883

Совершенствование внутренней организации компании

Дон Бритни стремился совершенствовать все процессы в компании. Всякое действие ис-

следовалось на предмет возможных ошибок; Дону казалось, что экономить можно и нужно на

каждой мелочи. Он рассказывал случай, когда компания продала принадлежавший ей грузо-

вик и в устной форме сообщила оператору сотовой связи, чей телефон был установлен в ка-

бине, о прекращении пользования номером этого телефона. Оператор ответил, что письмен-

ного подтверждения не требуется, и все об этом благополучно забыли. Бухгалтер Дебби

Бритни, правда, оставила на виду записку с просьбой персоналу обратить внимание, если

придет какой-нибудь счет за пользование сотовым телефоном от этого оператора. И вот,

спустя 16 месяцев обнаруживается, что компания задолжала оператору за телефонные разго-

воры с этого номера по 70 долларов за каждый месяц. Оператор заявил, что ничего не слышал

о прекращении контракта, а Дон задумался, правильно ли налажены процедуры внутри ком-

пании, если проблема обнаружилась лишь через полтора года.

Другой пример невнимательности также обошелся компании недешево. Работник, состав-

лявший заявку на крупный заказ по изготовлению панели управления, по недосмотру вычерк-

нул статью расходов на материалы объемом в 18% от стоимости контракта. Ошибку обнаружили

слишком поздно, и компании пришлось работать даром, так как вычеркнутая статья равнялась

всей прибыли, ожидаемой от контракта. Случай надолго запомнился еще и потому, что это был

самый крупный контракт, выполненный отделом панелей управления за все время своей работы.

Потому-то братья Бритни и были уверены, что сертификат ISO 9002 нужен компании

прежде всего как дисциплинирующая мера, которая поможет не допускать впредь досадных

оплошностей, подобных упомянутым выше.

Цепочка ценности, совместный маркетинг и реклама

Сегодня в Brithinee Electric стараются на базе производственных операций разработать как мож-

но больше услуг и для клиентов, и для поставщиков; прежде Brithinee Electric не считала предостав-

ление дополнительных услуг стратегической целью. По контракту с EMD компания собирала дви-

гатель в конфигурации, предусмотренной фирмой-изготовителем, а сборка по заказу клиента не

расценивалась как отдельная услуга. Большинство двигателей, продаваемых компанией в конце

1980-х годов, поставлялось прямо со складов Toshiba и Baltor (чьим эксклюзивным дистрибьютором

была Brithinee). Со временем стало очевидно, что имея одну точку сбыта и относительно небольшой

объем продаж, сложно конкурировать с появившимися в начале 1990-х годов многочисленными

филиалами торговых домов, имевших преимущества прямых закупок и системы скидок. Тогда ме-

неджеры Brithinee Electric обнаружили, что гораздо выгоднее бороться за потребителей, желающих

получить электрооборудование на заказ с последующим обслуживанием. Для этого у компании

были и возможности, и опыт. Таким образом компания выявила и реализовала возможность соз-

дания прибыли на высокой квалификации своих работников, одновременно удовлетворяя от-

дельную категорию спроса — на нестандартные электромеханические системы.

Что касается совместного маркетинга, то его Brithinee Electric старалась использовать при

всяком удобном случае. Работая с Square D, например, менеджеры Brithinee тесно сотруднича-

ли с Дэвидом Уитни, чтобы как можно лучше удовлетворять клиентов Square D. Вот что рас-

сказывает Уитни: "Если ко мне обращается представитель муниципальной службы водо-

снабжения, я спрашиваю у него, где они ремонтируют электромоторы, и рекомендую

Brithinee Electric". С своей стороны, Brithinee Electric рекомендовала своим клиентам Square Д

если там их заказ можно выполнить лучше или дешевле.

Компания пригласила двух независимых торговых агентов, которые поддерживали связи

с имеющимися клиентами и искали новых, — нуждающихся в услугах по ремонту, заказчиков

панелей управления, покупателей новых моторов. Конкуренты, если у них не было возможности

выполнить заказ, направляя клиентов в Brithinee Electric; также поступала и Brithinee. В частности,

небольшая компания С&МElectric, не занимаясь ремонтом крупных моторов, рекомендовала кли-

ентам Brithinee Electric, a Brithinee направляла клиентов с однофазными двигателями в С&МElectric.

884

Часть 2. Ситуации для анализа

Руководство Brithinee искало способы увеличения продаж, чтобы полностью загрузить ра-

бочих всех трех смен и повысить доходы компании. Менеджер по продажам и маркетингу

Джон Хиншо жаловался: "Дороже всего в нашем деле обходится привлечение клиента".

Джон поставил цель: поддерживать и расширять работу с постоянными клиентами, одновре-

менно стараясь привлечь новых. Одним из источников новых клиентов стали компании, от-

крывающиеся в регионе. Brithinee Electric изучила базу данных Marketplace, изданную на ком-

пакт-дисках компанией Dun and Bradstreet, и обнаружила сотни компаний, похожих на ны-

нешних клиентов Brithinee. Кроме того, компания выяснила, что многие из постоянных

клиентов, ремонтирующих моторы в Brithinee Electric, даже не подозревают о том, что компа-

ния занимается также изготовлением на заказ панелей управления, а заказчики панелей пре-

бывают в неведении о возможностях ремонта электромоторов на этом же предприятии.

По мнению Хиншо, отчеты с результатами тестирования мотора, введенные как дополни-

тельная услуга, способствовали повышению требовательности постоянных клиентов; как уже

говорилось, клиенты теперь требуют аналогичные отчеты и от конкурентов Brithinee. Он так-

же рассматривал сертификат UL как самый важный изо всех полученных компанией, потому

что его получение сыграло значительную роль в повышении объема продаж, в особенности

панелей управления: "Как гарантия безопасной эксплуатации, стандарт UL — это то, что надо".

Приняв решение о расширении клиентской базы, Дон Бритни и Сид Сандефур отправи-

лись повышать свое образование на курсы по маркетингу, открытые при местном колледже,

где среди прочего учились готовить презентации для семинаров. Впоследствии Дон и Сид

проводили для членов EASA и представителей бизнеса презентации на темы установки и пра-

вильной эксплуатации промышленных электродвигателей, максимального повышения эф-

фективности электрооборудования, проведения профилактических мероприятий и пр. Уол-

лес поощрял такую просветительскую деятельность: "Плох тот клиент, который не знает, что мы

делаем с его мотором". Дону и Силу приходила мысль поискать клиентов в Аризоне и Северной

Калифорнии, поскольку несколько компаний, занимавшихся грузоперевозками между этими

штатами, гарантировали быструю доставку. В целом, характеризуя маркетинговую деятельность

Brithinee Electric, Сид заметил, что еще многого предстоит достичь и многому научиться.

Бухгалтерский учет и информационные технологии

Бухгалтерский учет в Brithinee Electric вела Дебора Бритни. Прежде чем стать женой До-

нальда Бритни и (в 1990 году) главным бухгалтером Brithinee Electric, она занималась 17 лет со-

ставлением бухгалтерских отчетов, ведением закупок и составлении доверенностей в окруж-

ной администрации, где отвечала за бюджет округа в 70 млн. долл. (уже тогда она иногда при-

ходила в Brithinee Electric помогать вести бухгалтерский учет). Выдержка из годовых отчетов

Brithinee Electric за семь лет представлена в табл. 20.2.

В 1998 году компания перешла на новую систему распределения прибыли 401(К). По дей-

ствовавшей до этого системе компания в конце каждого года отчисляла в корпоративный

пенсионный фонд премиальные, размер которых зависел от годовой прибыли; при новой же

системе пенсионные отчисления делались ежемесячно и были привязаны не к общей прибы-

ли компании, а к текущей зарплате работника. Обосновывая переход на новую систему, Де-

бора указывала, что "в последние годы показатели в наших финансовых отчетах сильно раз-

личаются по месяцам ... переход на систему 401(К) значительно облегчает учет". Расчет с ра-

ботниками велся по этой системе с первого дня их работы. По словам Уоллеса, у 401(К) было

два преимущества: каждый работник имел полную информацию о своем текущем финансо-

вом состоянии и мог самостоятельно контролировать отчисления в свой пенсионный фонд.

Был и один недостаток: эти отчисления не привязывались к общему благосостоянию компа-

нии. Уоллес заявил: "Надо доходчиво объяснить работнику, что как работает он, так работает

и его компания. Ведь если он хочет скопить себе на старость, желательно, чтобы к тому вре-

мени компания не прекратила свое существование".

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

885

Таблица 20.2.

Основное

фиЖсовые'показатели

Brithinee Electric за период с

1988 1989 1990 1991 1992

1988 по 1998 год (долл.)

•

1993 1994 1995

1997

1998"

Бухгалтерский баланс

Активы

Фиксированные активы, минус

аккумулированная амортизация

Другие активы

Всего активов

Пассивы и акционерный капитал

Текущая задолженнхть

Долгосрочная задолженность

Акционерный капитал

Всего пассивов и акционерного капитала

Отчет о прибыли и убытках

Валовой доход

Объем продаж

1278365 1644500 1551245 1229799 1105523

121739 82625 139922 193562 271273

14716 14716 14716

7.876

2087

1414820 1741841 1705884 1431238 1378883

1058724 1178184 1373607 1102860 837905

1414820 1741841 1705884 1431238 1378883

4836401 5372555 5643979 4530838 4405211

3349853 3766378 3751243 3013072 3045850

997596 1125322 1195479

223745 293329 240558

6896 6896 6896

1228238 1425546 1442933

356096 563656 332276 328377 540978 376593 292863

19036

378799

28079

851644 1018668 1131034

1228237 1425546 1442933

4968783 5127066 5995404

3260598 3344487 3854561

1269494

363180

1093

1633767

305465

26708

1301593

1633767

5696261

3525998

1501129 1446709

406165 441091

2004 1951

1909299 1889752

550758

36106

351239

27662

1322434 1510850

1909299 1889752

6490431 7037731

4370105 4483012

Прогноз.

Одна из главных трудностей бухгалтерского учета состояла в том, что связанные с изго-

товлением панелей управления работы почти не поддавались оценке и учету. Дебора Бритни

тут разводила руками: "Мы просто не ведем учет стоимости труда [в этом отделе]. На ремонт-

ном участке с учетом все в порядке: мы потратили порядочно времени и проанализировали

все работы и издержки.... А разобраться, какая работа сколько стоит на сборке панелей, со-

всем не так просто". Дебора испробовала разные способы сбора информации, необходимой

для выведения оценок стоимости, и убедилась, что надо найти адекватные подходы к устра-

нению разницы (очень часто огромной) между предварительной сметой и фактической стои-

мостью изготовления панели. Сложности добавляли неотрегулированные тарифы оплаты

труда на работах по сборке панелей и изменения цен на используемые детали со дня состав-

ления оценки и до дня сдачи заказа, а также изменения в конструкции, которые вносил во

время работы сам заказчик. Дебора чувствовала, что компании надо допустить внесение из-

менений в смету по ходу работы, если того требуют изменившиеся цены на компоненты или

последние корректировки клиента. Еще одной проблемой был учет закупок; как замечал Сид

Сандефур: "Ситуация с ценами меняется на глазах. В смете обязательно окажется пункт, на

который не хватает выделенных средств". В таких случаях Brithinee приходилось устанавли-

вать другую деталь вместо указанной в проекте, для получения которой нужно было направ-

лять поставщику дополнительный запрос.

"У нас нет единой системы регистрации поступающих заказов", — говорил Дон Бритни.

Компания, правда, для уменьшения бумажной работы приобрела соответствующее программ-

ное обеспечение, но его еще не установили. С тем, что необходимо оптимизировать бухгалтер-

скую работу, никто не спорил, но единого плана действий в Brithinee Electric пока не приняли.

Что касается современных информационных технологий, то Дон Бритни по этому поводу

высказался так: "Конечно, с компьютерами приятнее работать.... У нас в компании наберет-

ся их десятка три, а десять лет назад было один или два, не больше.... Нет, компьютеры — это

большой плюс в работе". В компании была локальная сеть, объединившая как машины Mac-

intosh, так и ПК под Windows NT; оба типа машин равно использовались для регистрации за-

казов, работы с почтой, доступа к корпоративной базе данных и обмену информацией по всей

компании. Локальная сеть была подключена к Internet, но собственного сайта у Brithinee Elec-

tric пока не было; как пояснил Дон, "трудно представить, что наши постоянные клиенты ста-

нут искать нас через Internet, ... в всяком случае, пока". В компании, разумеется, исследовали

разные возможности информирования о Brithinee Electric потенциальных клиентов, но не бы-

ли уверены, что Internet окажет в этом хоть какую-нибудь помощь. Компьютеры в Brithinee

Electric применялись скорее как орудие труда: Уоллес разработал специальные формы, в ко-

торых рабочие в разных участках мастерской отмечали выполнение своих заданий, и приво-

дил это как пример истинного назначения компьютерной техники: "Для нас компьютер

в принципе не отличается от отвертки или плоскогубцев, хотя некоторые сомневаются, что

компьютеру место в ремонтной мастерской".

Кадровая политика

Brithinee Electric часто приходилось оказывать своим клиентам срочную помощь в починке

электрооборудования, поэтому в компании существовали жесткие требования к трудовой

дисциплине — только это позволяло выполнять заказы в сжатые сроки. Чтобы снять напря-

жение от постоянной спешки и снизить влияние стрессов, Brithinee Electric пригласила на по-

стоянную работу психолога и перешла на работу в три смены вместо двух. Специалист по

психологии на производстве пришел в компанию в 1996 году, он протестировал персонал

и приступил к оздоровлению производственного климата. Дон Бритни говорил: "Мы стара-

лись приглашать в компанию людей с примерно одинаковым складом ума. От некоторых

проблемных сотрудников нам удалось избавиться.... Это придало лицу компании более при-

ятное выражение, что не смогли не заметить наши клиенты и даже наши поставщики".

В Brithinee ведется картотека анкет всех работников (с их разрешения). Изучение этих анкет

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

887

помогло установить, например, почему одни работники ладят между собой, а другие — нет.

В результате психолог составил обобщенный тип "работника Brithinee", который используется при

рассмотрении заявлений о приеме на работу. Расе Кеннеди так и говорил: "Нам нужны люди,

соответствующие типу работника Brithinee". По рекомендации психолога переместили несколь-

ко сотрудников внутри компании; в целом работу психолога сочли вполне удовлетворительной.

В компании действовал абсолютный запрет на наркотики, и нанимавшиеся на работу

проходили обязательный тест. Уличенных в употреблении наркотиков выгоняли (один из ра-

ботников в состоянии наркотического опьянения разбил грузовик); такая политика положи-

тельно сказывалась на моральном климате компании. Сотрудники находили стиль менедж-

мента в Brithinee "очень мягким" по отношению к ошибкам и нарушениям.

После перехода на три смены компания расширила штат работников (подобранных по со-

ответствию типу "работника Brithinee"), которые отлично сработались с коллективом. Для оп-

тимального распределения рабочих ресурсов компания нанимала троих-четверых низкоква-

лифицированных разнорабочих, которые не имели постоянного рабочего места и по мере на-

добности переводились с одного задания на другое. Расе Кеннеди говорил: "Мы постоянно

совершенствуемся ... [и теперь] в состоянии справиться с любой срочной работой".

Brithinee Electric страдала некоторыми характерными проблемами менеджмента, прису-

щими растущим компаниям семейного бизнеса. Ветеранам компании, которые начинали ра-

ботать бок о бок с Доном и Уоллесом-младшим, не всегда нравилось появление менеджеров

среднего звена, заменивших Дональда и Уоллеса, которые теперь возглавили компанию.

Проблему уладил производственный психолог: несколько уточнений в должностных инст-

рукциях, усовершенствование документации, несколько советов братьям. Уоллес по этому

поводу шутил, что его авторитет продан, а на вырученные средства куплен психолог, зато те-

перь менеджеры и работники хорошо понимают друг друга и работают единой командой. По-

вышение зарплаты, кстати, определялось братьями лично; учитывалась текущая прибыль,

конъюнктура на рынке труда и ценность работника для компании, причем регулярные еже-

годные повышения не гарантировались.

Перспективы роста и прогнозы на будущее

В будущем братья Уоллес и Дональд Бритни видели перед своей компанией непростую за-

дачу: как реализовать запланированный рост годовой прибыли в 10—15% на рынке, где анали-

тики прогнозируют ежегодный спад в 2%? Не было определенности и относительно стратеги-

ческого направления развития компании: стоит ли и дальше развивать существующие на-

правления (ремонт и продажу электродвигателей и изготовление панелей управления) или

разделить компанию и попытаться завоевать новые сегменты рынка? Если да, то какие? Воз-

можности роста представлялись туманными; с 1988 года в перемотке электродвигателей

Brithinee Electric достигла роста в 180% роста, а Уоллес по этому поводу сказал: "Я даже

и предположить не мог такого подъема.... Впрочем, наши прогнозы вообще никогда не сбы-

ваются". Прибыль Brithinee прогнозировалась только на год вперед, хотя штатный консуль-

тант предлагал делать долгосрочные прогнозы и ставить цели на более отдаленные сроки, а не

на год, как это принято в компании.

Говоря о перспективах роста, Уоллес заметил, что в ближайшем будущем водоочистные

предприятия по всей стране собираются вложить в обновление оборудования 40 млрд. долл.,

из которых немалая доля отводится на приобретение новых электродвигателей, о чем он

с удовлетворением говорил: "Очень кстати.... В этом обновлении самый большой потенциал

нашего роста". Обслуживать более крупные партии моторов с имеющимися у Brithinee Electric

ресурсами не представляло сложности — стоило только укомплектовать вторую и третью

смены. С другой стороны, появился спрос на ремонт более крупных моторов, но у компании

не было для этого соответствующих мощностей, а для технического переоснащения нужны

были немалые средства. Где их взять, Уоллес еще не решил.

888 Часть 2. Ситуации для анализа

В случае необходимости компании могла расширить помещения за счет пустующего месть

площадью 2 га между зданиями №620 и №680. Об этом пустыре Линда Батик говорила, что

просто не знает, для чего его приспособить (он начинался позади обоих зданий, захватывал

прилежащий тупик и часть соседней улицы). Этот пустырь можно было отдать под новьь

складские помещения, под автостоянку, построить на нем новое, более просторное здание

для цеха сборки панелей управления или для ремонтных работ; решение о его использовании

еще не приняли. Кроме размышлений о развитии, руководство Brithinee волновала проблем?

получения сертификата ISO 9002: окупятся ли затраты компании на доведение производств;

до уровня, требуемого этим стандартом? Другими словами, захотят ли клиенты Brithinee Elec

trie, настоящие и будущие, оплачивать стремление компании к высоким стандартам?

Наконец, братья Бритни приближались к своему пятидесятилетию, и следовало уже начи

нать готовиться к пенсии и присматривать преемника. Уоллес оставался холостяком, а у До

нальда и Деборы подрастала дочь (в 1999 году ей было 10 лет). Страховки на случай смерт

и инвалидности братья выписали друг на друга.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). Understanding A-C Motor Efficiency, 1994.

2. Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). How to Get the Most from Your Electric Motors, 1997.

Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). EASAAR 1001998Recommended Practice, 1998.

4. Greenfeld, S., "Brithinee Electric", in Smith, Arnold, Bizzell (eds), Business Strategy and Policy (Bosto

Houghton-Mifflin, 1991), p. 180-200; Stahl, Grisby (ed.), Strategic Management for Decision Makin

(Boston: PWS-Kent), 1992, p. 368-387; Dess and Miller (ed), Strategic Management, (New York: McGrav

Hill),

1993, p. 393-410.

Nailen, Richard L., "Building a Service Company's Numbers with Higher Mathematics", Electrical Appar

tus,

December 1997.

6. "You Got It OfTthe Ground and Flying, Now How Do You Safely Land It?", Los Angeles Times, Decemb

16,

1998, p. C8.

Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году .

889

Ситуация для анализа 2 1

Нью-йоркский отель Roccoco

Анна Маттила

Pennsylvania State University

От одного из посетителей, впервые остановившегося в нью-йоркском отеле Roccoco, по-

ступила жалоба. По этому поводу в снежный день 2 января 1998 года директор отеля Тони

Ричарде пригласил на совещание все высшее руководство: начальника производства Силь-

вию Дженкинс, руководителя отдела кадров Пола Гордона и директора по маркетингу Нэнси

Уилер; еще двое — директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отде-

ла— проводили занятия по пожарной обороне в ресторанной кухне и потому отсутствовали.

Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Ричард угрюмо объяснил, что,

к сожалению, с описанным в письме постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля.

Всем, кого это может касаться.

Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатле-

ниями. Я часто бываю в Нью-Йорке, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. Но я хо-

тела бы объяснить, что мне не понравилось.

Уже на следующий день после приезда, дожидаясь в баре отеля заказанного коктейля,

я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет

в Roccoco, потому что ничего не слышала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все

известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиоз-

ным: просто райский уголок на Таймс-Сквер, практически в центре города! Вестибюль ма-

ленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с клиен-

тами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность,

и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности.

Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех

помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, неза-

вершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

После длительного и утомительного путешествия с другого конца света просто мечтаешь

о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду.

Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль

и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь,

пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись

от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь. У меня возникло

ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что

заказывала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила

наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две

кровати — я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Де-

вушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она по-

пробует что-нибудь для меня сделать. Пришлось проделать обратный путь — до лифта, два-

дцать этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные

неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

' Эта ситуация приводится для обсуждения в классе, а не в качестве примера эффективного или неэф-

фективного администрирования.

by the Case Research Journal and Anna S. Mattila.

890

Часть 2. Ситуации для анализа