Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из

моих сумок — самую дорогую, из крокодиловой кожи, — он прислонил к двери, чтобы та

не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня об предостав-

ляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка

заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха. При этом

он ни разу не обратился ко мне "мисс Бресснер", усугубив впечатление, и без того изрядно

подпорченное получасовым ожиданием багажа и зрелищем моей сумки, подпирающей дверь.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но

я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже зна-

ла мою фамилию: "Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля Roccoco, это Кэ-

ри.

Чем я могу помочь вам, мисс Бресснер?" Это несколько приободрило меня. Еда мне

тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Кэри сказа-

ла, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказа-

ла, что оставлю поднос за дверью. Когда я наконец легла спать, уже была полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос — он лежал на том самом месте, где я его

оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор за-

говорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я веж-

ливо отказалась и сказала, что мое пребывание в Roccoco было не из приятных. Она, разумеет-

ся,

принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформу-

лировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь,

Мне понравился ваш отель; он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Hilton

к Marriott, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Нью-Йорка. Тем не

менее, лично я в Roccoco останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправда-

ло моих ожиданий. Персоналу Roccoco следует задуматься об отношении к клиентам

и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежли-

вость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение

будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

Искренне ваша Лора Бресснер.

Когда собравшиеся прочитали жалобу г-жи Бресснер, Ричарде перешел к сути дела: "Что

мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслужива-

ния наших клиентов? Мы должны принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая

предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового поло-

жения. Слушаю ваши предложения! Что может предложить наш директор по маркетингу?"

Нэнси Уилер ответила: "Я считаю, что из-за повышения цен мы можем лишиться своих

постоянных клиентов, поэтому следует подумать о привлечении новых клиентов. К тому же у

нас проблема с выходными днями — половина номеров пустует. Может быть, следует разра-

ботать специальные предложения, чтобы заинтересовать туристов, приезжающих в Нью-

Йорк на выходные? Следует учесть еще вот что: среди наших клиентов очень много приезжих

из Азии, поэтому я предлагаю начать активный маркетинг в World Wide Web. Мы можем раз-

местить рекламу на сайтах азиатских пассажирских авиакомпаний, а также на Yahoo! или

Netscape, чтобы туристы, интересующиеся туристическими услугами в Нью-Йорке, могли по-

лучить информацию о нашем отеле. Я навела справки; по моим подсчетам, реклама на сайтах,

связанных с туризмом, обойдется нам примерно в 12 тыс. долл. в месяц".

Слово взял руководитель отдела кадров Пол Гордон: "Не хотелось бы с вами спорить, Нэн-

си,

но сегодня наша задача — не привлекать новых, а удержать имеющихся клиентов. Данные

опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые

я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас

недовольными. Взгляните на данные опроса (Приложение 1). Я убежден, что нам надо разрабо-

тать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими

работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им

реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное реше-

ние требует согласования с начальством. Можно себе представить, что чувствует клиент, запла-

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco

891

тивший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо

того,

чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски на-

чальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за

разрешением ко мне или к вам, а время идет и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что

мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте".

Сильвия Дженкинс, начальник производства, включилась в дискуссию: "Теоретически

это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы?

Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше

финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет

расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и,

в конечном итоге, снижение прибыли".

О МЕНЕДЖЕРАХ ОТЕЛЯ

Тони Ричарде начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подра-

батывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подраба-

тывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой

компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему боль-

ше,

и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он

работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц,

В Roccoco Ричарде пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение

доходов отеля за счет сокращения издержек и увеличении клиентской базы. В результате

в 1997 году отель Roccoco впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил.

В конце 1996 года Ричарде нанял на должность директора по снабжению продовольствием

Жана-Пьера Потье — выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Bleu.

Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в рес-

торанный бизнес Roccoco: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели

к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах ста-

бильно увеличиваются на 50% ежегодно.

Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого

15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday Inns. Пол перебрался в Нью-Йорк вме-

сте с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя

кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что,

в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в Roccoco

проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена

более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работ-

ник получал 500-страничную должностную инструкцию, разъяснявшую политику компании по

каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена Roccoco перешли

работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел — отель экономил средства.

Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Roccoco почти полтора года назад. Раньше

она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хо-

рошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель,

она заметила: "Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы

должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности брэнда".

Начальник производства Сильвия Дженкинс — единственный "ветеран" Roccoco. Более

десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restwell Inn,

и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Roccoco, респектабельный и амбициоз-

ный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restwell Corporation, затем стала менеджером

номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства

в Roccoco Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность

"интуитивного" менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем

своего большого и беспокойного хозяйства.

892 Часть 2. Ситуации для анализа

ОБ ОТЕЛЕ ROCCOCO

Roccoco — тридцатиэтажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором

услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конеч-

но,

в Нью-Йорке есть места получше — Сентрал-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс-

Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетите-

лей Roccoco ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосу-

точная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесме-

нам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг — чи-

стка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей.

Однако с точки зрения проведения крупных бизнес-мероприятий отель Roccoco уступает

конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около

185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Но-

мера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возмож-

ность модемного подключения к Internet.

Прежде отель назывался Restwell Inn и входил в корпорацию Restwell; в начале 1993 года его

выкупила Roccoco Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта

не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного нью-

йоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, рес-

торана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное

дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настоящему уютным.

КОНКУРЕНЦИЯ

Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией (статистические по-

казатели конкуренции приведены в табл. 21.1; некоторые данные по гостиницам Манхэттена

приведены в Приложении 2). Отели разделились на две конкурирующие группы (табл. 21.2).

В первую вошли Sheraton, Crown Plaza, Marriott, Guest Suites и Millennium — крупные отели, рас-

считанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс-

центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благо-

даря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть

рынка. Расположенный неподалеку от Roccoco и также принадлежащий Roccoco Group, отель

Sheraton одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился

в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он на-

правлял постояльцев в Roccoco. Sheraton был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во

всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, го-

лосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратом

и копировальной машиной. Руководство Sheraton намеревалось в ближайшие 3 месяца повы-

сить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, до-

рогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент Roccoco — отель

Leonardo. Расположенный в нескольких кварталах от Roccoco, этот отель насчитывал

178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Жи-

вые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи,

комнатные тапочки, корзины с фруктами — традиционный перечень услуг, на которые мог

рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leonardo бы-

ли на порядок выше, чем в Roccoco, о чем неоднократно говорили руководители последнего.

Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leonardo: "Не просто замечательный отель —

лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. По-

трясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя

еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт".

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco 893

некоторые показатели гостиничного рынка нью-ио

Заполняемость, %

Цена номера, долл.

Годовое

предложение Годовой спрос на номера

номеров

Год

Текущий Предыдущий Текущий Предыдущий Текущий Предыдущий Текущий Предыдущий

1996

1997

81,9

84,1

76,2

81,9

158,45

176,90

144,60

158,50

2533794

2637125

2328794

2533700

2075177

2217822

1744469

2075177

Таблица 21.2. Сравнение показателей отеля Росмсщцонкурентов^

Заполняемость, % Средняя

цена

номера

сутки,

долл. RevPAR, долл.

1996

1997

1996 1997

1996

1997

ROCCOCO

79,8

83,1

167,13

174,86 133,38 145,30

Группа I

83,3

86,5 166,53

169,65

138,72 146,75

Группа II

84,1

85,1 176,95 184,23 148,90

156,82

Источник. Smith Travel Research.

Информация получена из панельных данных по восьми отелям района и общей кар-

тины спроса. RevPAR (Revenue per Available Room)

—

доход на располагаемые помещения, доходы компании в расчете

на один гостиничный номер.

КЛИЕНТУРА

Поскольку Roccoco позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет

спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля — бизнесмены, 30% — туристы, по-

этому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными

колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов — люди зрелого возраста, 45—65 лет,

привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном

и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60%. К сожалению, в последние

годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, глав-

ным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение ЗА). Нэнси Уилер, дирек-

тор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инстру-

мент повышения качества обслуживания (Приложение ЗВ). Почта 40% постояльцев отеля при-

ходилось на приезжих из-за границы. У Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80%

клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показыва-

ют, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле Roccoco.

ПЕРСОНАЛ

В Roccoco работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля,

а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представ-

ляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из

профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Нью-

Йорка. Поэтому ставки и премии в Roccoco несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Те-

кучесть кадров в Roccoco составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого

класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле — 3,7 года; 10—15% служащих работают

в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwell.

Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служа-

щих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура Roc-

894

Часть 2. Ситуации для анализа

coco снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руково-

дителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из

пяти человек руководящего состава за время существования Roccoco не сменился только ди-

ректор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все

исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года).

Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: "Видели бы вы это место до рекон-

струкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель —

просто прелесть. Мы должны им гордиться!"

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке

Roccoco испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки

почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель по-

лучил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих

двух лет повысить стоимость проживания на 30%.

При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных

показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запла-

нированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высоки-

ми — 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-

Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были тури-

сты,

которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по выс-

шему классу и особое внимание персонала к своим нуждам (Приложение 5).

По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтин-

говыми компаниями) валовая прибыль Roccoco (до вычета фиксированных выплат) была на

2—4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Тони Ричарде признавал, что воз-

можности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация проти-

воречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два

месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отка-

заться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля катего-

рически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание Roccoco

составляет неотъемлемую частью имиджа отеля и способствует поддержанию престижа.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

К половине шестого вечера снегопад превратился в снег с дождем. На дорогах появились

пробки, и Тони Ричарде закончил совещание. Завтра, решил он, надо первым делом отпра-

вить г-же Бресснер письмо с извинениями. На следующую пятницу назначено совещание

Совета директоров. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле

Roccoco^ Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Надо ли осваивать новые рын-

ки для повышения заселяемости? К пятнице Ричарде должен подготовить свои соображения.

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco

895

Приложение 1

ОТЧЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЮ КАЧЕСТВА

ОБСЛУЖИВАНИЯ, СЕНТЯБРЬ 1998 ГОДА

(ДЛЯ РУКОВОДСТВА ОТЕЛЯ ROCCOCO)

• Консалтинговая компания High Stars Consulting — ведущая международная фирма, специа-

лизирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе.

• Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников High Stars Consulting, которые

останавливались в отеле Roccoco на трое суток в период с 15 по 21 сентября 1998 года.

• Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы

по следующим критериям: быстрота обслуживания; чистота в помещениях; выполнение

нестандартных заказов; общее отношение персонала.

Регистрация

• Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности

выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращал-

ся к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить.

• Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими

пожеланиями; регистраторы напоминали, что время расчета — 6 часов вечера.

• Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать

еще;

остальные сами дожидались, пока клиент скажет им "спасибо", отвечая "не за что".

Прибытие

• По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас сло-

вами "Добро пожаловать в отель RoccocoV

• При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00

пришлось ждать до 15:22 — номер не был готов.

• Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения.

• Багаж доставляют медленно — от 18 до 51 минуты.

• При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услу-

гах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера.

• Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно.

Отъезд

• При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересо-

вались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили.

• Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром,

соответствовали нашим заказам.

• Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кас-

сир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутст-

вовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут.

896

Часть 2. Ситуации для анализа

Консьержи

• Служба консьержей — главное достоинство отеля. Они хорошо обучены, внимательны,

заботливы.

• Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шес-

ти названных заведений и Ресторан А (гостиничный), однако его специально не реклами-

руют и не навязывают.

• Присланная нам почтовой службой FedEx посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об

этом подсунули под дверь в 13:15, причем специальная сигнальная лампочка в номере

не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер.

Телефон

• При звонках по внутреннему телефону очень долго не берут трубку, при звонках по внеш-

нему — очень долго соединяют.

• Один раз просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной.

• Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому

постояльцу.

Уборка комнат и поведение горничных

• Мы занимали номера 115, 243, 480 и 755.

• Номера 115, 243 и 755 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке,

правда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук.

• В номере 480 не всегда возобновлялись запасы.

• Горничные не входили в номер, если на двери была табличка "Не беспокоить", всегда бы-

ли любезны, при встрече с гостями улыбались.

• Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 23 минуты, табличку "Не беспокоить" — че-

рез 10 минут.

Обслуживание в номере

• Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно

уходить не более 20 минут.

• При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда.

• Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом.

Ресторан А

• Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались на-

шими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при

обращении к нам.

• Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выгляде-

ли очень аппетитно.

• Один раз обслуживание за обедом было ужасным от начала до конца; было заметно, что

метрдотель совершенно не контролирует ситуацию.

• Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошиб-

ке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администра-

тор прервала жалобы гостей словами "Я подойду через минуту", а вновь прибывшим ве-

лела: "Подождите вон там".

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco

897

Бар

• В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим.

• Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить

напитки удавалось только очень настойчивым клиентам.

• Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все

время ходили посетители.

• Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил

внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть подставки под тарелки.

Приложение

Средняя стоимость проживания в отеле Manhattan, долл|

Ноябрь 1996 - ноябрь 1997 Ноябрь 1995 - ноябрь 1996

Manhattan

171,39 154,43

Класс

Люкс

309,22 288,31

Высший класс

236,32

208,38

Первый класс

176,30 157,28

Стандартный

182,11 167,91

Статус

Входит в сеть отелей

176,96 165,78

Независимый 205,39 189,50

Размер

Меньше 200 номеров 167,04 154,59

201-500 номеров 184,12 173,53

501-1000 номеров 204,67 186,53

Больше 1000 номеров 170,63 161,79

Источник.

Cooper &

Lybrand,

LLP.

Приложение ЗА

ROCCOCO

Анализ удовлетворения клиентов Roccoco - по результатам опроса, проведенного

в отеле в 1997 году

Оценка клиентами своего пребывания в

отеле,

Доволен

Удовлетворен

Не

удовлетворен

Общее впечатление

32 55 13

Номер 54

Регистрация

20 68 12

Обслуживание в номере

19 50 31

898

Часть 2. Ситуации для анализа

Окончание табл.

Оценка клиентами

своего пребывания в

отеле,

Интерьер, мебель, дизайн 68

Число опрошенных

—

547 человек

22 10

Источник. Документация компании.

Анализ приверженности клиентов, 1997 год

Вероятность повторного

визита,

% Доля

от

общего числа

гостей,

юо

ВО 12

60 29

40 24

20 14

0 4

Источник. Документация компании.

Приложение ЗВ

АНКЕТА ДЛЯ ОПРОСА ГОСТЕЙ ROCCOCO

Отель

Roccoco, Нью-Йорк

1. Пожалуйста, оцените Ваше пребывание в отеле Roccoco с помощью предлагаемых ниже вариантов оценок,

1 — превосходно 2

—

удовлетворительно 3

—

неудовлетворительно

Общее впечатление 1 2 3

Условия проживания в номере 1 2 3

Регистрация 1 2 Э

Обслуживание в номере 1 2 3

Вестибюль и прочие помещения

общего пользования

2. Какова вероятность, что Вы снова остановитесь в нашем отеле?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Цель Вашего визита

1 —

деловая поездка 2

—

туристическая

4. Сколько раз Вы останавливались 1 2 3 4 и больше

в нашем отеле?

ВАШИ КОММЕНТАРИИ

Напишите здесь свои замечания, которые, по Вашему мнению, могли бы улучшить качество нашей работы:

Пожалуйста, поместите заполненную анкету в прилагаемый конверт, запечатайте и отдайте регистратору при

отъезде. Спасибо.

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco

899

Приложение 4

: Результаты опроса персонала отеля Roccoco (кроме менеджеров)

Вопрос (1 -

абсолютно

не согласен, 7-абсолютно согласен)

Оценка

1. Мне приходится выполнять работу, которую, по моему мнению, следует делать совершенно 4,8 (1,2)

по-другому

2. Мне не хватает инструкций для выполнения своих обязанностей 4,0(1,4)

Инструкции, относящиеся к моей работе, противоречат одна другой 2,5 (0,9)

4. Мне часто приходится работать без необходимых материалов, указаний или подготовки 4,3 (1,3)

Я не знаю, примет ли мою работу начальник 4,3(1,2)

6. Руководители дают мне расплывчатые указания относительно моей работы 4,4 (1,1)

7. Я знаю, что я должен делать 4,8(1,8)

8. У меня есть четкие предписания, как разрешать проблемы клиентов 2,5 (0,6)

Мне приходится выполнять ненужную работу

2,3(1,5)

10.

Мне разрешается выполнять свою работу так, как мне удобно 2,4 (1,5)

11.

Чтобы выполнять свою работу, мне приходится нарушать инструкции 2,4 (1,3)

12.

У меня есть четкие указания, как лучше обслуживать клиентов 2,1 (0,8)

13.

У меня есть четкие указания относительно того, сколько времени следует отводить на разные 4,5 (1,5)

виды работ

14.

У меня есть четкие указания, как планировать и организовать свои повседневные обязанности 4,6 (1,4)

15.

Я точно знаю, к кому я должен обращаться за помощью в моей работе 4,3 (1,2)

16.

У меня есть четкие указания относительно того, насколько я могу отступить от правил, чтобы 1,8 (1,0)

удовлетворить клиентов

17.

Я хорошо знаю, как пользоваться внутренней справочной системой отеля 4,7 (1,6)

18.

Во время работы я часто получаю противоречивые указания

3,7(0,9)

19.

Постояльцы и руководство часто требуют от меня взаимоисключающих действий 5,1 (0,5)

20.

Я часто вынужден нарушать служебные инструкции, чтобы иметь возможность удовлетворять клиентов 5,3 (0,6)

21.

У меня есть четкие и логичные инструкции по выполнению моих служебных обязанностей 2,3 (1,5)

22.

Я знаю, в чем заключаются мои служебные обязанности 4,8 (0,9)

23.

Я знаю, как выполнять свои служебные обязанности

5,1(1,1]

Источник. Документация компании. Опрос проведен в январе 1997 года среди всех работников отеля (239 человек), кроме

среднего и высшего менеджмента, В скобках приведены стандартные отклонения.

р Результаты исследования удовлетворения служащих отеля Roccoco (все работники)

Степень удовлетворения (1 - совершенно не

удовлетворен,

абсолютно

удовлетворен)

Оценка

1. Работа (общая оценка)

2. Коллеги

Руководство

4. Политика отеля

Размер заработной платы

6. Возможности карьерного роста

4,3(1,2)

5,1 (0,8)

4,2(1,5)

3,1 (0,7)

4,5(1,3)

3,9(1,3)

900

Часть 2. Ситуации для анализа