Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Окончание табл.

Степень удовлетворения

(1 -

совершенно

не

удовлетворен,

абсолютно удовлетворен)

Оценка

1. Клиенты отеля

2. Ресурсы, необходимые для выполнения своей работы

Профессиональная подготовка

отеле

5,4(0,9)

5,1

(1,4)

3,5

(0,6)

ИСТОЧНИК.

Документация

компании.

Опрошено

247

человек.

В скобках

приведены

стандартные отклонения.

Приложение 5

Отчет

прибыли, убытках

поступлении наличности после обслуживания долгов отелу

Roccoco

за 1996 и 1997

годы (долл.)|

1996

1997

Заселяемость,

79,8

83,1

Средняя стоимость номера

сутки 167,13

174,86

Доходы

Сдача номеров

14847386

16176487

Еда и напитки

2534920

3235297

Другие

724263

808824

Итого доходов 18106569

20220608

Расходы

Номера

5493533

5500005

Еда и напитки

2332126

2911768

Другие

579410 582354

Итого расходов 8405069

8994127

Общая прибыль

9701500

11226481

Нераспределенные операционные издержки

Общие и административные 2715985

2729782

Маркетинг

1357993 1415443

Электричество 905328

950369

Содержание

ремонт здания

1176927

1213236

Итого издержек 6156233 6308830

Валовой доход до вычета фиксированных выплат 3545267

4917651

Фиксированные выплаты (страховка, налог на недвижимость

и пр.)

1267460

1314340

Прибыль до вычета долговых обязательств

налогов

2277807

3603311

Долговые обязательства

3183777

Выручка после выплаты долговых обязательств

-905970 419534

Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco

901

Ситуация для анализа 22

В 2000 году корпорация Black & Decker еще не преодолела всех финансовых и организацион-

ных проблем, вызванньгх приобретением за 2,8 млрд. долл. корпорации Emhart в 1989 году. B&D —

давно известный на мировом рынке производитель и поставщик механических инструментов

и аксессуаров к ним. В 1980-х годах корпорация приступила к реализации программы широкой

диверсификации, результаты которой получили противоречивую оценку акционеров. Освоение

отрасли мелкой бытовой техники, начавшееся с приобретением у General Electric соответствую-

щего подразделения, поначалу шло успешно, однако в конечном итоге Black & Decker пришлось

его продать, потому что оно тормозило развитие корпорации. Затем B&D приобрела производ-

ственный конгломерат Emhart с широкой диверсификационной базой. Это приобретение также

закончилось не слишком удачно, потому что привело к снижению доходов и поступления налич-

ности и вызвало серьезные управленческие проблемы. За последующие 11 лет Black & Decker доби-

лась успеха лишь в нескольких подразделениях, полученных в результате поглощения Emhart.

Компания Black & Decker позиционировалась как диверсифицированный и глобальный

производитель и поставщик профессиональных электромеханических инструментов и аксессуа-

ров к ним для индивидуального, коммерческого и промышленного применения; в 2000 году

компания была лидером мирового рынка в категориях механических инструментов и аксес-

суаров, дверных замков и фурнитуры, садового электрооборудования. Одно из подразделений

B&D, компания Price Pfister, поглощенная вместе с Emhart и специализирующаяся на сантех-

нике для ванных комнат и кухонь, за 11 лет (с 1989 года) значительно увеличила свою долю

североамериканского рынка и в 2000 году стала на нем третьим по величине производителем

сантехники. Кроме того, в 2000 году B&D была мировым лидером в производстве систем меха-

нического крепления, применяемых в сборке автомобилей и на других промышленных пред-

приятиях; подразделение по изготовлению этих систем также вошло в Black & Decker при по-

глощении Emhart. Учитывая, что в бизнес-портфеле B&D было несколько сильных и конку-

рирующих между собой брэндов, курс ее акций рос медленно; даже в 1990-е годы, в период

экономического подъема, рост курса акций B&D заметно отставал от стандартных биржевых

индексов — Доу-Джонса и Standard & Poor. На рис. 22.1 показано изменение курса акций B&D

в 1985—2000 годах (на рис. 22.1 (Ь) — по сравнению с индексами Доу-Джонса и Standard & Poor),

в табл. 22.1 приведены финансовые показатели деятельности компании за 11 лет работы.

BLACK & DECKER В ОЖИДАНИИ ЛУЧШИХ ВРЕМЕН

В конце 1998 года руководство Black & Decker объявило о завершении почти десятилетнего

периода отделения стратегически не соответствующих подразделений, приобретенных вместе

в 2000

Джон Гэмбл

University of South Alabama

Артур Томпсон-мл.

University of South Alabama

902

Часть 2. Ситуации для анализа

$60

$50

$40

$30

$20

$10

Приобретение Emhart

1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997

1999

1300%

1200%

I 1100%

i 0%

XT*

Цена акций

Black

Decker

I I I I

1985 1987 1991 1995 1997

Рис. 22.1. Изменение курса акции Black & Decker no кварталам с 1985 года no январь 2000 года

с Emhart в 1989 году. Теперь, по мнению руководства, для B&D должен начаться период про-

цветания и развития, поскольку все внимание менеджмента будет сосредоточено на ключе-

вых компетенциях компании — производстве механических инструментов, сантехники,

дверных замков. Глава Black & Decker Нолан Арчибальд в начале 1998 года заявил аналитикам

с Уолл-Стрит, что отделение непрофильных подразделений гарантирует B&D значительный

рост уже в 1999 и 2000 годах. Говоря о непрофильных подразделениях, Арчибальд имел в виду

доставшиеся B&D вместе с конгломератом Emhart компанию True Temper (производство ру-

кояток к клюшкам для гольфа) и предприятие по выпуску оборудования для производства

стекла. В частности, глава B&D сказал: "Реструктуризация бизнес-портфеля позволяет нам

сосредоточить усилия на самых перспективных подразделениях, обеспечивающих устойчивый

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

903

Таблица 22.1. Финансовые

производственные показатели Black & Deck'

;

ка

одну акцию)

1999

1998

1997

1996

7995

1994

1993 1992 1991 1990 1989

Объем продаж

4520,5

4559,9 4940,5

4914,4

4766,1

4365,2

4121,5

4045,7

3952,6 4313,2

3172,5

Производственная прибыль 536,3 -466,2 489,3

356,9 426,1

351,9

302,7

177,1

365,2

458,1 259,2

Производственная прибыль без учета издержек на реструк- 536,3 509,2 552,6

514,5 494,5 424,9

364,4 391,3 436,0 524,1

1284,5

туризацию

амортизацию нематериальных активов*

Подоходный налог

141,0

166,5

122,3

43,5

9,0 62,7

60,7 44,3

54,5 72,4 32,9

Структура дохода

Доход (убытки)

от

текущих операций

300,3

-754,8

227,2 159,2

216,5

89,9

64,1

-95,3

16,1

19,7

30,0

Прекращение операций

- - -

70,4 38,4 37,5

31,1

22,0 36,9

31,4

Внеплановые операции

- - -

-30,9

-22,7

- -

Совокупный результат

от

изменений в учете

- - - - - -

-29,2

-237,6

- -

Чистый доход (убытки) 300,3 -754,8

227,2 229,6

224,0

127,4

66,0

-333,6

53,0

51.1

30,0

Всего активов

4012,7

3852,5

5360,7

5153,5

5545,3

5264,3

5166,8

5295,0

5456,8 5829,7

6258,1

Долгосрочная задолженность 847,1

1148,9 1623,7

1415,8

1704,5

1723,2

2069,2 2108,5 2625,8 2754,7

2629,7

Всего задолженностей

1243,5

1360,6 1862,5 1705,8 2351,7

2393,3

2564,6 2563,8 2870,3 3266,2 4057,5

Акционерный капитал

801,1 574,0 1791,4

1632,4

1423,2

1169,4

1048,9

1074,0

1027,1 920,7

720,7

Капитальные расходы

171,1

146,0

203,1

196,3 203,1

181,5

190,3

167,7

94,9

103,1

112,1

Амортизация

160,0 155,2 214,2

214,6

206,7

195,4

182,4

188,3

187,1

197,8

131,0

Количество работников

22100

21800

28600

29200

29300

29200 30500 32300 31900 35900

38600

Количество выпущенных акций

88,4 91,8 96,5 96,1 94,4

85,3

84,5 76,3

62,6

61,4

59,6

Дивиденд на одну акцию 0,48

0,48 0,48

0,48

0,40

0,40 0,40 0,40 0,40

0,40

*3а 1998

г.

в приведенной сумме также не учтены списание

поступления

от

продаж отделяемых производств,

Источник.

Годовые отчеты

Black

Decker.

рост и хорошие финансовые результаты"

. Однако прогноз Арчибальда не сбылся: за исклю-

чением кратковременного периода в середине 1999 года, когда цена акции достигла почти

60 долл., реорганизация компании практически не повлияла на биржевые котировки B&D.

В январе 2000 года обычные акции компании продавались по самой низкой за последние

52 недели цене. Тем не менее, руководство компании высказывало уверенность, что обнов-

ленный бизнес-портфель B&D в ближайшем будущем обеспечит компании такие доходы

и прибыль, которые удивят финансовых аналитиков. Нолан Арчибальд, комментируя финан-

совые итоги компании за 1999 год, сказал: "Мы очень довольны работой компании в этом го-

ду, потому что получили рекордные доходы. Это еще раз подтверждает правильность приня-

того в 1998 году решения о реструктуризации бизнес-портфеля корпорации"

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Компания Black & Decker была основана в 1910 году Дунканом Блэком и Алонзо Декке-

ром. Первыми продуктами компании были машины для закупоривания молочных бутылок

и оборудование для производства карамели. В 1916 году Black & Decker предложила первый

механический инструмент — портативную электродрель с полудюймовым сверлом

(впоследствии ставшую экспонатом музея Смитсоновского института). На протяжении после-

дующих 40 лет Д. Блэк и А. Деккер приложили немало сил, чтобы их компания стала символом

отличных высококачественных инструментов. В 1922 году компания выпустила портативную

электрическую отвертку, в 1936 году — электрический молоток, в 1953 году — шлифовальные

станки и машинные ножовки, а в 1978 году — ручной пылесос DustBuster. В 1919 году Black &

Decker вышла на международный рынок, начав продажи в России, Японии и Австралии;

в 1922 году был открыт первый завод компании в Канаде. Black & Decker славилась своими

инструментами во всем мире, особенно в Европе. Партнеры-соучредители руководили ком-

панией до самой смерти: Дункан Блэк умер в 1951 году, Алонзо Деккер — в 1956. Под их

управлением рост Black & Decker осуществлялся за счет разработки новых инструментов

и аксессуаров и освоения новых зарубежных рынков. Этой стратегии роста компания при-

держивалась до середины 1980-х годов.

Диверсификация в производство бытовой техники

В 1980-х годах Black & Decker начала диверсификацию производства, поскольку рынок

бытовых инструментов достиг стадии насыщения. В 1984 году B&D приобрела за 300 млн,

долл. у General Electric производство бытовой техники. Брэндам General Electric принадлежало

почти 25% рынка мелкой бытовой техники; бытовая техника GE прочно занимала на рынке

первое место. Однако GE считала это подразделение недостаточно прибыльным, несмотря

даже на то, что оно ежегодно приносило около 500 млн. долл. дохода. GE производила элек-

трические кофеварки, фены для сушки волос и щипцы для завивки, миксеры и кухонные

комбайны, тостеры и электрические духовки, приспособления для открытия консервных банок,

вафельницы, блендеры — всего 150 наименований. Особым успехом пользовались утюги и тос-

теры производства GE — здесь компании принадлежало 50% рынка; продажа одних только

утюгов приносила GE 250 млн. долл. В том же 1984 году B&D приобрела три европейские компа-

нии: швейцарского производителя портативных профессиональных деревообрабатывающих

инструментов, ведущего европейского производителя сверл для дрелей и немецкую компанию,

выпускавшую высокоточные инструменты и наборы инструментов для мастеров-любителей.

С приобретением подразделения бытовой техники GE корпорация Black & Decker нача-

ла превращение из производителя профессиональных инструментов в производителя това-

Цитируется по статье в Knight-Ridder/Tribune Business News, January 28, 1998.

Цитируется no материалам в PR Newswire, January 27, 2000.

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

905

ров массового потребления. В начале 1985 года Black & Decker Manufacturing Company была

переименована в Black & Decker Corporation: изменение названия отразило изменение стра-

тегии компании — если прежде она ориентировалась на производство, то теперь в центре

ее внимания оказался потребитель.

Нолан Арчибальд — глава Black & Decker

Нолан Арчибальд был главным идеологом программы диверсификации Black & Decker.

Компания пригласила его на должность президента и главы в 1985 году, вскоре после приобре-

тения производства бытовой техники у GE. До прихода в B&D Н. Арчибальд был президентом

группы производств потребительских товаров длительного пользования в компании Beatrice

Companies. Это подразделение (с оборотом в 1,7 млрд. долл.) выпускало чемоданы Samsonite,

продукты для очистки воды Culligan, стеклопакеты Del Маг, лампы StifFel, кухонные шкафы

Aristocraft и пр. Когда Арчибальда пригласили в B&D, ему было 42 года. На эту должность претен-

довали 50 человек; желая возглавить B&D, Нолан отклонил два заманчивых предложения от других

компаний. Работая в Beatrice с 1977 года, Н. Арчибальд провел успешную реорганизацию трех под-

разделений компании; до этого вывел из кризиса производство снегоходов Sno-Jet Snowmobiles

в корпорации Conray, Inc. В юности Арчибальд два года занимался миссионерской деятельностью

в церкви мормонов, играл в баскетбольной команде в городе Дикси, штат Юта, получил степень

магистра бизнес-администрирования в Гарвардской бизнес-школе и пробовался (неудачно)

в профессиональную баскетбольную команду Chicago Bulls. Пост главы B&D ему обеспечили

сильное стратегическое мышление, незаурядные личные качества и умение ладить с людьми.

Первые успехи Н. Арчибальда в Black & Decker

По словам одного из дилеров Black & Decker, последние годы до прихода Арчибальда

в сентябре 1989 года компания напоминала "корабль, дрейфующий у берега без руля и без

ветрил"

. Не теряя времени, Нолан Арчибальд приступил к реорганизации международных

подразделений B&D. За три месяца Арчибальд разработал план реструктуризации, предпола-

гающий закрытие старых, неэффективных заводов и резкое повышение уровня загрузки ос-

тавшихся производственных мощностей за счет консолидации производства на самых новых

и самых крупных заводах. Было сокращено примерно 3000 рабочих мест, в том числе высших

управленческих должностей. Всего в 1985 году за счет закрытия заводов и перераспределения

ресурсов компания получила 215 млн. долл.

До 1985 года B&D придерживалась децентрализованной модели с самостоятельной верти-

кальной организационной структурой в каждой стране. В каждом регионе были собственные

производственные мощности, отделы НИОКР, маркетинга и продаж, что позволяло макси-

мально учитывать условия местных рынков. За долгие годы это привело к сокращению про-

должительности выпуска продукции, снижению эффективности производства и не позволяло

компании достичь эффекта масштаба, поскольку в товарной линии Black & Decker насчиты-

валось около сотни одних только электромоторов разных видов и размеров. Арчибальд решил

использовать глобальный подход в разработке и на производстве, усилив взаимодействие

и координацию между производственными предприятиями. Количество разновидностей мо-

торов и моделей товаров было уменьшено, производство соответствующим образом пере-

строено, продолжительность выпуска продукции увеличилась. С 1984 по 1989 годы было за-

крыто 7 заводов и уволено почти 3000 работников. Арчибальд также требовал усиления кон-

троля качества, поскольку репутация марки B&D ухудшилась вследствие появившихся

в начале 1980-х годов проблем с качеством изделий компании.

Одновременно Н. Арчибальд выделил дополнительные ресурсы на разработку новых това-

ров и совершенствование линий производства электромеханических инструментов и бытовой

техники. Он поставил перед инженерами-конструкторами задачу: каждый год предлагать не

BusinessWeek, July 13,1978, p. 90.

906

Часть 2. Ситуации для анализа

меньше десятка новых товаров — больше, чем B&D предложила за пять лет, предшествовавших

началу его работы в компании. Он также набрал экспертный совет из дилеров компании, обязан-

ностью которого стало предложение новых товаров и/или свойств товаров, на которые появился

спрос. В результате компания B&D предложила несколько весьма успешных товаров: электриче-

ские фонари SnakeLight с гнущимся корпусом, линию беспроводных механических инструментов,

бурильный молоток Macho для работы с камнем, кирпичом и бетоном, линию профессиональных

электромеханических инструментов DeWalt, универсальные аккумуляторные батареи VersaPak,

которые подходили ко всем инструментам и бытовой технике производства Black & Decker.

Одной из важнейших маркетинговых задач Арчибальд считал перенос традиционной при-

верженности потребителей с брэнда GE на брэнд Black & Decker. Некоторые отраслевые ана-

литики считали, что тут у корпорации возникнут проблемы, поскольку традиционной целе-

вой аудиторией B&D были мужчины, а покупатели бытовой техники — это, в основном,

женщины; неслучайно одна из статей в Wall Street Journal вышла под заголовком "Would You

Buy a Toaster from a Drillmaker?" ("Стоит ли покупать тостер у изготовителя электродре-

лей?").

Однако менеджеры B&D считали, что, во-первых, многие женщины хорошо знают

торговую марку Black & Decker, поскольку покупают инструменты этой компании в подарок

мужчинам, а во-вторых, B&D одной из первых предложила бытовую технику с аккумулятор-

ными батареями (ручной беспроводный пылесос DustBuster был лидером рынка с долей 45%).

Кроме того, B&D продавала одежные электрощетки на батарейках, аппарат для чистки обуви

на аккумуляторах и электрические фонари с заряжаемыми батареями. Еще до приобретения

подразделения бытовой техники GE корпорация B&D планировала создание линии беспро-

водных кухонных электроприборов, однако ее остановили возможные проблемы с получени-

ем полочного пространства в магазинах, которые могли попросту похоронить новый бизнес.

Одной из причин привлекательности бытовой техники GE для B&D была возможность пред-

ложить потребителям полную линию бытовой электротехники уже признанной покупателя-

ми марки, что означало гарантию получения полочного пространства.

Конкуренты Black & Decker в секторе мелкой бытовой техники расценили переход с торговой

марки

GEHSL

B&D как отличную возможность увеличить свою долю рынка за счет GE. В 1985 го-

ду компания Sunbeam Appliances вчетверо увеличила свой рекламный бюджет, рассчитывая за-

нять место GE на рынке бытовой техники. Компания Norelco предложила новую линию утюгов

и прибор для открывания консервов с аккумуляторными батареями с явным намерением перема-

нить часть покупателей GE/Black & Decker, компания Hamilton Beach с той же целью выпустила

электроножовку на батарейках. Как стало известно, почти все компании — производители бы-

товой техники занялись разработкой беспроводных моделей утюгов, кофеварок, миксеров и пр.

Нолан Арчибальд решил поддержать смену торговой марки специальными акциями. По-

скольку Black & Decker должна была до 1987 года сменить торговую марку с GE на B&D на всех

изделиях, приобретенных у General Electric, он начал маркировать по-новому самую лучшую,

дорогую и прибыльную продукцию General Electric, а именно инновационные товары линии

Spacemaker, предназначенных для крепления под кухонной мебелью (для экономии места);

эта линия из-за своей новизны не так прочно ассоциировалась в сознании потребителей

с торговой маркой GE. Затем B&D представила новый утюг (разработки GE), который автома-

тически отключался, если долго находился в горизонтальном положении или опрокидывался.

Для продвижения этого прибора был снят телевизионный рекламный ролик, на котором слон

уходил из дома, оставив включенным утюг, под слоганом: "И слоны забывают". Товары один

за другим переводились с марки GE на B&D\ каждый раз перенос марки сопровождался мощ-

ной рекламной поддержкой. В 1985—1987 годах под руководством Н. Арчибальда Black &

Decker вложила около 100 млн. долл. в продвижение новой марки. Компания организовала

специальный отдел помощников, которые переклеивали этикетки на товарах компании

в почти 10 тыс. магазинов США, где продавалась техника Black & Decker. На этикетках объяс-

нялось, что прежде это изделие производила GE, а теперь B&D. Большинство аналитиков вы-

соко оценили деятельность Н. Арчибальда по переносу марки, а один из преподавателей Гар-

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

907

вардской бизнес-школы заявил, что это — "образцовый пример переноса торговой марки,

который должен войти в учебники"

В 1986 году Нолан Арчибальд стал не только президентом и главой компании, но и пред-

седателем Совета директоров. В том же году журнал Fortune включил его в десятку лучших

высших руководителей, а в 1987 году он был назван Business Week в числе шести лучших

менеджеров года. В конце 1988 года авторитет Н. Арчибальда еще больше повысился по-

сле того, как ему удалось с блеском провести антикризисную программу, в результате

которой Black & Decker получила прибыль в 97,1 млн. долл., хотя в 1985 году убытки компании

составили 158,4 млн. долл. За свои достижения на посту главы B&D Нолан Арчибальд в 1996 го-

ду получил престижную награду Американской маркетинговой ассоциации — премию Эдисона.

Неудачные попытки поглощения

В начале 1988 года Black & Decker предприняла попытку получить контроль над корпора-

цией American Standard Inc., скупая ее акции на рынке. American Standard Inc. — многопро-

фильный производитель бытовых смесителей, кондиционеров и тормозных систем для же-

лезнодорожного и автомобильного транспорта. Доходы American Standard в 1987 году состави-

ли 3,4 млрд. долл. (у B&D —1,9 млрд. долл.), прибыль —127 млн. долл. (у B&D— около

70 млн. долл.). Нескольких месяцев руководители обеих корпораций вели переговоры, в ре-

зультате которых Black & Decker отказалась от своих намерений поглотить American Standard.

В январе 1989 года Black & Decker обратилась к компании Allegheny International с предложе-

нием приобрести одно из подразделений последней, Oster/Sunbeam, за 260 млн. долл.

Osier/Sunbeam была ведущим производителем и продавцом мелкой бытовой техники — блецдеров,

консервных ножей, миксеров, электрических духовок, паровых утюгов, кухонной утвари. В февра-

ле Allegheny International прервала переговоры и вошла в другую компанию на условиях слияния.

Поглощение корпорации Emhart

Месяц спустя, в марте 1989 года, Black & Decker согласилась за 2,8 млрд. долл. купить кор-

порацию Emhart, спасая ее тем самым от угрозы насильственного поглощения. В 1988 году

продажи Emhart составили 2,8 млрд. долл., прибыль — 127 млн. долл., активы — 2,4 млрд.

долл., акционерный капитал — 971 млн. долл. Корпорация Emhart была диверсифицирован-

ным производителем промышленных товаров (объем их продаж в 1988 году составил

1,6 млрд. долл.), информационных и электронных систем (объем продаж в 1988 году — 654

млн. долл.), потребительских товаров (объем продаж — 547 млн. долл.). Примерно 40% про-

даж и доходов компании давали зарубежные операции, большей частью в Европе. В табл. 22.2

показан бизнес-портфель Emhart, а в табл. 22.3 — финансовые показатели подразделений.

Таблица 22,2. Бизнес-портфель корпорации ЕтНа1^^1ло^ентее приобретения

компанией Black

Decker в 1989 году

Подразделения и

товарные категории

Торговые марки Основные

рынки/потребители

Промышленное подразделения (объем

продаж в 1998 году - 1,6 млрд. долл.)

Конденсаторы, акустические сигнальные Emhart, Mallory, Sonalert, Телекоммуникации, компьютеры,

устройства Arcotronica автомобили, электронная промышленность

Электромеханические устройства, Emhart, Mallory, Pollulert Бытовые электроприборы, автомобильная

транзисторные системы контроля, устройства промышленность; производство приборов

обнаружения утечки углеводорода для экологического контроля

BusinessWeek, July 13, 1978, p. 90.

908

Часть 2. Ситуации для анализа

Окончание табл.

22.2

Подразделения

товарные категории

Торговые марки Основные

рынки/потребители

Коммерческое применение, государствен-

ное строительство; производство

нестандартного оборудования

Производители обуви

Электрооборудование, строительство,

электроника, производство мебели

столярные работы, упаковка, автомобиль-

ная промышленность, транспорт

Производители стеклянной посуды для

напитков, пищевых продуктов, домашнего

употребления

фармацевтической

промышленности

Информационные

электронные системы (объем продаж

в 1998

году

- 654

млн. долл.]

Системы и услуги на основе новых Emhart,

РЯС,

Planning Research Правительственные организации, агентства

технологий

(в

том числе компьютерных), Corp.,

PRC

System Services, по продаже недвижимости, медицинские

научно-исследовательские системы,

PRC

Environmental Management, учреждения, коммунальные услуги

программное управление

PRC

Medic Computer Systems,

Nova,

Stellar

Подразделения потребительских товаров (объем продаж

1998 году

547 млн. долл.)

Дверная фурнитура, замки, замковые

и запорные устройства

Emhart, Kwikset

Жилищное строительство

Механические устройства

для ухода

за садом

газоном, внешние осветительные устройства

Garden America, True Temper Мастера домашнего ремонта, садоводы-

любители

Оросительные системы

подземным

подводом воды

Lawn Genie, Drip Mist, Irri-trol Ландшафтные архитекторы, мастера

домашнего ремонта, садоводы-любители

Рукоятки

клюшкам для гольфа,

велосипедные рамы

True Temper, Dynamic

Gold,

Black Gold

Производители спортивного

оборудования

Сантехника для ванных и кухонь

Price Pfister,

The

Pfabulous

Pfaucet with the Pfunny Name

Жилищное строительство

Клеи,

герметики Bostik, Thermogrip Жилищное

корпоративное строительство;

мастера домашнего ремонта

Крепежные средства, степлеры и

пр.

Blue-Tack, POP, Molly Жилищное

корпоративное строительство

Таблица 22,3. Финансовые показатели подразделений Emhart

1986-1988 годах

(млн.

долл.)

.-ЩМ

1988

1987 1986А' 1986В

Доходы

Промышленные подразделения

Комплектующие 641,8

671,9 653,9

Системы крепления 640,5

638,8 576,3

Машины

механизмы 279,0

291,1

419,2

Итого

1561,3

1601,8 1649,4

Информационные и электронные системы

653,7

438,3

39,3

Потребительские товары

547,5

414,4 405,6

Всего

2762,5

2454,5 2094,3

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году 909

Замки,

промышленные дверная фурнитура, Emhart, Corbin, Russwin

электронные системы блокировки

Материалы для изготовления обуви (стельки, Emhart, Техоп, Aquiline

супинаторы, фурнитура, сапожные гвозди и

пр.)

Системы крепления (заклепки, контргайки, Emhart, Molly, Warren, Gripco,

винтовые болты, клеевые системы, Bostik, Kelox, Dodge, Heli-Coil,

уплотнители, жидкие строительные

POP

растворы)

Оборудование для производства Emhart, Hartford, Powers,

стеклянной тары Sundsvalls

Окончание табл. 22.3

1988 1987 1986А* 1986В

Операционная прибыль (убытки)

Промышленные подразделения

Комплектующие 63,8 65,7

48,2 -5,4

Системы крепления 74,8

78,7

68,3 24,8

Машины и механизмы

42,7

34,1

44,4 3,9

Итога

181,3

178,5 160,9 23,3

Информационные и электронные системы 37,2

22,3

2,0 2,0

Потребительские товары 84,8

68,3

60,4 51,7

Итого 303,3

269,1

223,3 77,0

Корпоративные издержки -35,0 -32,9 -30,3 -34,0

Всего 268,3 236,2 193,0 43,0

Учтенные активы

Промышленные подразделения

Комплектующие

457,8 472,0

400,3

Системы крепления 428,4 428,2 409,7

Машины и механизмы 167.8 164,8 297,2

Итого

1054,0 1065,0

1107,2

Информационные и электронные системы 546,7

361,3 334,5

Потребительские товары

705,7

225,1

266,1

Итого 2303,4 1651,4 1707,8

Корпоративные

123,2

378,5

148,9

Всего 2426,6 2029,9

000,0 1856,7

"I986A

— до

проведения реструктуризации

ИСТОЧНИК.

Годовые

отчеты

Emhart.

В течение нескольких дней после объявления Black & Decker о намерении приобрести

Emhart цена акции B&D снизилась на 15%. Многие аналитики сомневались в целесообразно-

сти этого шага, потому что, во-первых, между Emhart и B&D не наблюдалось стратегического

соответствия, во-вторых, столь крупная покупка могла полностью истощить финансовые ре-

сурсы B&D. Покупаемая компания была крупнее покупателя!

Финансовые показатели за 1988 год Emhart Black

Decker

Доходы от продаж 2,7 млрд.

долл.

2,28 млрд.

долл.

Чистый доход

126,6 млн.

долл.

97,1 млн.

долл.

Активы 2,43 млрд.

долл.

1,83 млрд.

долл.

Акционерный капитал 970,9 млн,

долл.

724,9 млн.

долл.

Долгосрочная задолженность

674,3 млн.

долл.

271,1 млн.

долл.

По условиям соглашения о приобретении, Black & Decker обязывалась купить 59,5 млн.

обычных акций (95%) Emhart по 40 долл. за акцию — эта цена почти в три раза превышала

номинальную стоимость акции Emhart (14,32 долл.). В обшей сложности приобретение

Emhart обошлось B&D в 2,7 млрд. долл. Чтобы получить эту сумму, B&D заключила кредитное

910

Часть 2. Ситуации для анализа