Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

Удельный прирост фонда оплаты труда в рамка осуществления

мероприятия К1 определяется по формуле

К1 = 3 х М/И,

где 3 — средняя месячная заработная плата работников, реализующих данное

программное мероприятие;

М — число месяцев занятости работников;

И — размер инвестиций, необходимых для создания одного рабочего места

в рамках программного мероприятия.

Оценка удельного прироста объемов реализации от проведения

мероприятия К2 рассчитывается по формуле

К2 = ОА/В,

где ОА — отдача активов;

В — доля внеоборотных активов в активах предприятий, реализующих со-

ответствующее программное мероприятие.

Оценка удельного прироста прибыли устанавливается исходя из

прогнозируемой рентабельности мероприятия:

КЗ - К2 х Р/(1 + Р),

где Р — прогнозируемая рентабельность мероприятия.

Инвестиционный доход определяется только для тех мероприя-

тий, капиталовложения в которые предусматривают прямые инвести-

ции из бюджета

региона.

Величина инвестиционного дохода (ИД) оце-

нивается по формуле

ИД - КЗ х (1- Т4) х Д х А,

где КЗ — рентабельность инвестиций;

Т4 — ставка налога на прибыль;

Д — доля прямых инвестиций в общем объеме капиталовложений, пред-

усмотренных для реализации данного программного мероприятия;

А — доля чистой прибыли, направляемой на дивиденты.

Таким образом, использование данных маркетинговых исследова-

ний позволит выработать ряд мер по стабилизации и дальнейшему со-

вершенствованию сферы туризма в регионе, а также обеспечению его

устойчивого развития. Маркетинговые исследования развития туриз-

ма

регионе должны быть нацелены на комплексное исследование всех

его частей

—

факторов спроса и предложения, инфраструктурных

и институционных элементов, во-первых, для обеспечения комплек-

сности анализа внутри системы туризма и, во-вторых, для гармонич-

ного вписывания туризма в общую политику региона и страны. Пла-

нирование такой интеграции поможет разрешить потенциальные

противоречия, связанные с использованием определенных ресурсов

или мест для разных направлений становления и развития индустрии

туризма.

164

ГЛАВА 4

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНДУСТРИЕИ

ТУРИЗМА В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

4.1

ВЛИЯНИЕ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

НА РАЗВИТИЕ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

В настоящее время для мирового туризма характерна жесткая

рнкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния.

мировом туристском рынке увеличивается число иностранных ком-

ний, занимающихся туристской деятельностью. Это неизбежно при-

дит к тому, что большая часть прибыли от международной турист-

ой деятельности достается крупным международным туристским

реждениям. Независимые туристские организации из-за отсутствия

статочных финансовых возможностей, поддержки со стороны госу-

рственных органов испытывают большие сложности, чтобы про-

востоять конкуренции со стороны давно функционирующих на

еждународном рынке компаний, занимающихся туристской деятель-

остью.

Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью теории

нергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и эффек-

вного развития туристской отрасли и туристских учреждений, во-

вших в себя последние достижения теории и практики глобального

зяйствования и управления.

Синергизм

—

это способ получения конкурентных преимуществ

счет соединения двух или большего числа организаций в одних ру-

х. Синергетическая теория, окончательно сформулированная

. Бредли, А. Десаи и Е. Кима в 1983 г., не утратила актуальности,

нергизм туристской деятельности как форма эффективного разви-

мирового туризма предполагает наличие у туристского учрежде-

конкурентного преимущества за счет совместного использования

креационных ресурсов (стратегия технологий и издержек), турист-

кой

инфраструктуры (совместный

сбыт)

или

сфер

туристской деятель-

сти (синергия планирования и управления). Значение синергизма

шчается в том, что он помогает получить большую рентабельность

зистской деятельности при взаимосвязи туристских организаций,

м в ситуации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф

165

отмечает, что главной опасностью синергизма является недостаток

гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии

•

решений при создании и функционировании туристских учреждений,

появившихся в результате слияний [9].

Глобализация бизнеса в рамках туристскогЬ учреждения способ-

ствует формированию сильных конкурентных позиций по сравнению

с организациями-конкурентами. Конкурентные преимущества турист-

ского учреждения зависят от возможности использования многих

факторов: доступ к дешевым туристско-рекреационным ресурсам; на-

циональное стимулирование инвестиций; преодоление торговых барь-

еров; доступ к стратегически важным рынкам сбыта туристских ус-

луг и

т.д.

Теория конкурентного преимущества

утверждает:

туристская

организация получит преимущества перед конкурентами при выпус-

ке такого туристского продукта, при производстве которого интенсив-

но используются факторы производства, имеющиеся в относительном

изобилии внутри страны.

Глобальные туристские объединения образуются также путем сли-

яний, приобретений и поглощений туристских организаций. Для ин-

дустрии туризма характерно расширение процесса концентрации ту-

ристских учреждений за пределы национальных границ

путем

создания

транснациональных туристских корпораций.

В качестве примера можно привести компанию ТШ МозНхаус]

Кш51а (ТМК), которая имеет опцион на покупку 51% акций компании

«Ривьера» в течение четырех лет. В дальнейшем компания ТШ

МозШауе1 Кизз1а планирует рассмотреть возможность увеличения

своей доли до 100%. Сумму сделки в компаниях не раскрывают, ссы-

лаясь на коммерческую тайну, но из различных источников предпола-

гается, что она не превышает 10—12 млн дол. Участники туристского

рынка оцениваю петербургскую турфирму «Ривьера» в 3—5 млн дол.

Данное объединение выгодно обеим компаниям, так как, с одной сто-

роны, турфирма «Ривьера» располагает широкой сетью региональных

офисов продаж (в 2006 г. компания открыла еще четыре офиса в Са-

маре, Ростове, Казани и Уфе), с другой стороны, компания ТМК при

поддержке немецкого концерна ТШ предлагает более низкие цены на

гостиницы за рубежом для российских клиентов, что приведет к сни-

жению стоимости тура.

Для проведения эффективной политики зарубежного инвестиро-

вания туристские учреждения должны учитывать возможности и уро-

вень конкурентоспособности предлагаемых туристских

услуг,

наличие

управленческого опыта, эффективность производства, размер турист-

ского учреждения и уровень концентрации, инвестиционный климат

166

'нимающей страны (политическую и социально-экономическую

^ильность, состояние и перспективы развития экономики в целом

итересукмцих инвестора отраслей, отношение к иностранным ин-

тициям, хозяйственное и налоговое законодательство и т.д.).

Поставленные туристским учреждением цели и учет факторов,

жтеризующих это учреждение, экономику и политику принима-

ей страны, позволяют ему выбрать то направление туристской дея-

ьности, которое при более низких издержках приносит дополни-

.ьную прибыль.

При создании глобальных туристских объединений особое вни-

"ие уделяется выбору организационной формы зарубежного пред-

инимательства в рамках эффективного развития мирового туризма:

• создание нового туристского учреждения за рубежом;

• приобретение действующего иностранного туристского учреж-

ия;

• участие в капитале иностранного туристского учреждения, да-

ее право контроля;

• «покупка ценных бумаг иностранного туристского учреждения,

дающая права контроля;

• предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на

сширение

их

туристской деятельности или иностранным туристским

еждениям.

Каждая из этих форм эффективного развития мирового туризма

механизма его управления требует для их осуществления опреде-

ных условий и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание нового учреждения сферы туристских услуг

—

это одна

наиболее дорогих и сложных форм эффективного развития индуст-

и мирового туризма, сопряженная с немалым риском, так как при

м приходится действовать в незнакомой обстановке. Необходимо

рошее знание местных условий и особенностей рынка, желательно

еть известную и авторитетную торговую марку. Такая форма зару-

"ной деятельности в туристской деятельности может быть под силу

ько немногим российским туристским учреждениям.

Приобретение иностранной организации, работающей в турист-

ой сфере, дает возможность инвестору сразу включиться в местные

уктуры, использовать связи и авторитет приобретаемого турист-

го

учреждения. Достоинство этой формы инвестирования

в том,

что

жяо намного ускорить функционирование поглощенного турист-

ого учреждения, отпадает необходимость в осуществлении операг

й, связанных с организацией нового учреждения в рамках эффек-

вного развития мирового туризма.

167

Операции приобретения иностранным капиталом как

целиком,

так

и доли участия в капитале зарубежной туристской организации сопря-

жены со следующими проблемами.

1. Существование

во

многих странах очень высоких (запретитель -

ных) цен на приобретение туристские учреждений.

2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного

изучения финансового положения приобретаемого туристского учреж-

дения предполагает обязательное обращение к специализированным

организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков

и т.д. Поскольку новое руководство туристского учреждения отвечает

по всем

ее

прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать

не

все

туристское учреждение, а только его недвижимое имущество.

Модернизация или организационная перестройка приобрета-

емой организации сферы туристских услуг

рамках эффективного раз-

вития мирового туризма.

развитых странах контроль

над

туристскими организациями при

эффективном развитии мирового туризма чаще всего устанавливает-

ся путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебирже-

вом обороте. Это могут быть как дружественны^ приобретения, так

и агрессивные захваты. Для операций по скупке акций в каждой стра-

не разработаны и действуют особые правила и процедуры. '

Специалисты считают, что создание глобального туристского объ-

единения и управление им

—

сложный процесс, требующий немало

времени и рекреационных, инвестиционных ресурсов. Поэтому мно-

гие компании за рубежом обращаются к другой форме организации

международного сотрудничества

туристской сфере

—

стратегическим

альянсам, которые имеют ряд преимуществ по сравнению с глобаль-

ными объединениями: не требуют значительных капиталовложений

для развития туристской деятельности; позволяют преодолеть барье-

ры антимонопольного законодательства; используют для осуществле-

ния координации международной деятельности менее сложно управ-

ляемые организационные структуры туристских учреждений [129].

В целом аналитические аспекты развития стратегических альян-

сов в туристской сфере еще недостаточно разработаны. Одной из ос-

новных причин этого является невозможность посмотреть на явление

как бы со стороны из-за непродолжительности существования и неяс-

ности результатов большинства альянсов туристских учреждений.

Российские исследователи [129; 130] выделяют следующие варианты

развития стратегических альянсов в мировом туризме.

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит

к концентрации,

т.е.

слиянию, перекрестному участию или другой фор-

168

е реструктзфизации собственности участников стратегических аль-

хов

—

туристских учреждений. В этом случае союз является лишь

еходным этапом на пути к концентрации.

2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не

тронув стратегических позиций участников, независимо от резуль-

тов сотрудничества в туристской сфере. После завершения проекта

ждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет

:ловия конкуренции между партнерами.

3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за

мки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной ин-

_ грации туристских учреждений. Каждый партнер сохраняет са-

остоятельность в области принятия решений и право выйти из со-

за. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует

стремлении туристских учреждений-партнеров воспользоваться опы-

ом совместной туристской работы для повышения эффективности

операции.

4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной турист-

кой деятельности или кооперативных туристских программ, посте-

енно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как

Самостоятельные туристские учреждения, логика развития которых

"тупает в конфликт с интересами партнеров.

5. Усиление стратегических позиций одного из туристских учреж-

дений в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах.

Слабые туристские учреждения пользуются союзами, чтобы преодо-

еть технологическое отставание, а сильные

—

для нейтрализации бо-

"~ее

слабых, препятствуя их превращению в конкурентов [129].

В настоящее время стратегические альянсы и глобальные объеди-

нения

оперируют

на

мировом

рынке,

стремятся

планированию

конт-

;лю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают страте-

*ю развития

своей компании,

организационную структуру управления,

ринимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу

ерсонала, используют рекреационные, инвестиционные ресурсы

тех

Местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного

зста и возможности извлечения прибыли из туристской деятельно-

сти.

Экспансия глобальных компаний на национальные туристские

ынки стала очевидным фактом, реагировать на который местные ту-

ристские учреждения могут по-разному. Можно прекратить турист-

скую деятельность и не конкурировать в тех сферах, где нет особого

Смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффективных орга-

низационных форм сотрудничества с известными на мировом турист-

169

ском рынке туристскими учреждениями. Таким образом, процессы

глобализации приводят к тому, что туристские учреждения в рамках

эффективного развития мирового туризма с целью повышения эф-

фективности туристской деятельности наряду с использованием име-

ющихся факторов производства туристских продуктов или услуг долж-

ны также уделять внимание:

• обеспечению прочных позиций туристского учреждения в це-

новой конкуренции в глобальном масштабе;

• активной деятельности туристских учреждений, постоянному

совершенствованию туристской продукции, увеличению перечня ока-

зываемых

услуг,

использованию последних достижений в управлении,

маркетинге, финансах и т.д.; **

• использованию современных информационных технологий для

продвижения своей туристской продукции на рынок, получению но-

вых идей относительно дальнейшего совершенствования предлага-

емого туристского продукта и услуг, проведению исследований рынка

потребителей туристских услуг;

• формированию известной торговой марки туристского учреж-

дения, поддержанию его имиджа, завоеванию признания у потребите-

лей туристских услуг.

В перспективе конкурентные преимущества будут обеспечены

только тем туристским учреждениям, которые в рамках эффективно-

го развития мирового туризма будут способны на равных бороться за

потребителя

иностранными туристскими учреждениями, как на внут-

реннем, так и внешнем рынке.

Обратимся теперь к анализу интеграционных процессов в управ-

лении туристскими учреждениями, с тем, чтобы увидеть, как эффек-

тивное развитие мирового туризма сказывается на качестве развития

туристского учреждения.

С целью согласования и координации усилий в решении отдель-

ных стратегических и оперативных задач

—

в проведении маркетинго-

вых исследований, разработке, производстве и сбыте туристских ус-

луг, а также подготовке персонала

—

туристские организации входят

в стратегические альянсы. Своеобразие этих связей заключается

том,

что они непосредственно не затрагивают отношения собственности

в туристских учреждениях, поскольку сотрудничающие организации

сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального,

регионального и локального туристских рынков. Чаще всего стратеги-

ческие альянсы являются формой горизонтального объединения ту-

ристских учреждений в пределах одной отрасли, хотя в принципе воз-

можны и межотраслевые альянсы для еще большей оптимизации

туристской деятельности.

170

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах тури-

стских учреждений, активно используемым в мировом туристском

бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управ-

ление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

Выбор того или иного Вида межфирменного обмена в стратеги-

ческих альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: жела-

емая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры рас-

входов и рисков, связанные с организацией сотрудничества туристских

( Учреждений;

необходимость получения быстрых результатов; страте-

гические цели туристских учреждений; цели эффективного развития

I туризма региона и т.д. Как правило, различные виды межфирменного

обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществ-

ляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая

друг друга для повышения качества работы туристских учреждений.

Франчайзинг

—

это метод производства и продажи товаров и ус-

:,луг, когда одна компания (покупатель франшизы

—

франчайзи) при-

обретает у Другой (франчайзера) право на использование в пределах

определенного рынка определенного товарного знака, технологий

про,-

изводства и (или) продаж, ноу-хау, т.е. франшизу.

Франчайзинг

—

особый вид партнерских отношений с четко оп-

ределенными обязанностями и правами сторон:

• франчайзер - успешно работающая, хорошо узнаваемая компа-

ния, доказавшая жизнеспособность своей бизнес-концепции и гото-

увая передать ее другому предпринимателю;

• франчайзи

—

отдельное лицо или компания, покупающая право

пользования именем, бизнес-идеей, торговой маркой, т.е. франшизу;

• франчайзи обязуется работать

—

продавать товар или услуги по

установленным франчайзером правилам.

Характерными чертами франчайзинга являются:

• право собственности франчайзора на торговую марку, фирмен-

ную услугу, идею, технологический процесс, патент или специализи-

рованное оборудование, а также репутацию, деловые связи и ноу-хау,

ассоциируемые со всем этим;

| • продажа франчайзером франчайзи лицензии (франшизы), раз-

решающей использовать ее торговую марку, фирменную услугу, идею,

.процесс, патент или оборудование, а также имидж и ноу-хау, ассоции-

руемые со всем этим;

8 • включение в договор о продаже лицензии (франшизы) права

франчазора на регулирование и контроль;

• оплата франчайзи различных форм компенсации в обмен на

приобретенные права, а также на другие услуги, предоставляемые

| франчайзером.

171

Крайне важным является установление отношений постоянного

характера между франчайзером и франчайзи, что обеспечивает послед-

нему полную поддержку по самому широкому кругу вопросов, требу-

ющих квалифицированного решения. Считается, что франчайзинг

является взаимовыгодным сотрудничеством двух сторон. Так, среди

преимуществ, которые получает франчайзи,

*можно

отметить следу-

ющие:

• отсутствие

предпринимателя основных и специальных знаний

преодолевается благодаря программе обучения, проводимой франчай-

зером. К тому же франчайзи приобретает навыки работы по стандар-

там высокого качества;

• франчайзи, являясь владельцем собственного туристского пред-

приятия, в то же время имеет возможность пользоваться услугами

и получать постоянную поддержку головной организации;

• использование имени и репутации, уже получивших признание

у потребителя;

• на создание предприятия в системе франчайзинга потребуется

меньше

средств по

сравнению

открытием аналогичного самостоятель-

ного бизнеса, так как франчайзер, используя накопленный опыт, уст-

раняет ненужные затраты. Кроме того, франчайзор может оказать со-

действие в доступе к кредитным ресурсам;

• возможность за умеренную плату использовать результаты ши-

рокомасштабных рекламных мероприятий, проводимых франчайзером;

• доступ к возможностям франчайзера и всей егр сети в Области

закупок, снабжения, ведения переговоров;

• возможность использования результатов научных разработок

и маркетинговых исследований франчайзора, его программ развития,

направленных на совершенствование

повышение конкурентоспособ-

ности бизнеса.

Франчайзор, в свою очередь, кроме получения финансовой при-

были в виде франчайзинговых платежей, приобретает при создании

системы франчайзинга целый ряд дополнительных выгод:

• быстрое расширение рынков сбыта;

• небольшие затраты на персонал;

• низкий уровень собственных капиталовложений;

• возможность разработки систем регионального и областного

масштаба ускоренными темпами;

• расширение признания торговой марки компании со стороны

клиентуры, рост доверия к качеству и единому ассортименту продук-

ции данной компании.

В качестве примера рассмотрим условия франчайзинга крупных

сетевых ресторанов в России (табл. 4.1).

172

п §

I 2

В §

3 я

а с

х а

& 8 3

о а

а?

л а

а к

к; К

я 85

V О

И 33 я

а ае

3 ? °

X и

а •

а Ъ

я|

и д

о 5

Я ч

3 Е

~ о.

8 Й

О О

&< н

К «

Еэ 8

Р я

I р.

Л X

а?

о.

^ 1

й? я

из К

о 3

2 Й

а:

Я 5

о %

н н ч

° $ §

^ Я 1

173