Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные для

обеих сторон моменты, которые при выборе данной формы сотрудни-

чества необходимо принимать во внимание (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Возможные недостатки в деятельности туристских учреждений

при работе на условиях франчайзинга

Недостаток

для франчайзодателя

Невозможность завершения отношений

с франчайзополучателем, который

не следует правилам системы.

Франчайзинговый доТовор не преду-

сматривает возможность расторгнуть

контракт с франчайзополучателем,

что осложняет вывод из системы фран-

чайзополучателя, который не выполняет

законов франчайзингового бизнеса

Сложность контроля за франчайзополу-

чателем. Франчайзополучатель не явля-

ется работником франчайзодателя,

поэтому даже при наличии договора

могут возникать трудности при контро-

ле сделок, осуществляемых франчайзо-

получателем в своем бизнесе

Влияние плохо работающих франчайзин-

говых организаций. Если какой-нибудь

франчайзополучатель плохо ведет бизнес,

то это негативно отражается на работе

всей франчайзинговой системы

Сокрытие части прибыли от франчайзо-

дателя. Франчайзополучатель обязан

представить отчет об общей сумме

продаж франчайзодателю, чтобы опреде-

лить суммы оплаты за сервис. Франчайзо-

получатель может попытаться скрыть

сумму продаж и представить неполный

Отчет

для франчайзополучателя

Франчайзополучатель должен соблю-

дать правила франчайзинговой системы.

Эти правила сформулированы во фран-

чайзинговом договоре и их должны

выполнять все франчайзополучатели

без исключения. Франчайзополучатели

могут вносить свои предложения,

но не могут менять систему

В дополнение к франчайзинговому

договору франчайзополучатель должен

следовать специальным правилам,

касающимся ежедневных операций

в бизнесе и использования товарного

знака франшизы. Такие ограничения

могут касаться рабочих часов, границ

территории, ассортимента продукта

и услуг, предлагаемых потребителю.

Франчайзополучатели должен дать

согласие на принятие этих ограничений

до начала действия франчайзингового

договора

Франчайзополучатели не могут конку-

рировать друг с другом. Хотя франчай-

зополучатель представляет собой неза-

висимого владельца своего бизнеса,

он является важным связующим звеном

в сети владельцев франшизы. Несмотря

на то

что.

франчайзополучатели предо-

ставляют на рынок одинаковые продук-

ты или услуги, они не конкурируют

Недостаточно полная поддержка

франчайзодателя может подорвать биз-

нес франчайзополучателя. Потенциаль-

ный франчайзополучатель должен вни-

мательно ознакомиться с работой фран-

чайзинговой системы, чтобы определить,

предоставляет ли франчайзодатель необ-

ходимую поддержку. Недостаточйая

174

Продолжение

Недостаток

для франчайзодателя

для франчайзополучателя

поддержка со стороны франчайзодателя

подрывает силу франчайзинговой

разглашение коммерческих секретов

франчайзодателя. Франчайзополучатель

' получает доступ к коммерческим секре-

там, проходя обучение по программе

франчайзодателя. И хотя франчайзинго-

вый договор запрещает франчайзополу-

чатели) разглашать подобную информа-

цию, но подобные случаи бывают

Важность стабильного финансового

положения франчайзодателя. Потенци-

альные франчайзополучатели должны

изучить доступную информацию о фи-

нансовом положении франчайзодателя.

Может возникнуть ситуация, что фран-

чайзодатёль объявит о банкротстве,

тогда возникнет ситуация продажи

франшизы или ее аннуляции

После расторжения договора с франчай-

зодателем франчайзополучатель может

стать конкурентом. Франчайзополуча-

тель может считать, что франчайзинго-

вые отношения накладывают на него

слишком большие ограничения, и в ре-

зультате потерять интерес к сотрудниче-

ству. Расторгнув контракт с франчайзо-

дателем, он, возможно, захочет открыть

свой собственный бизнес, который будет

представлять конкуренцию франчайзо-

дателю

Для

того чтобы

избежать

всех

этих трудностей, франчайзеры долж-

ны очень тщательно отбирать компании, которым они хотят продать

франшизы. После того как франчайзи становится частью системы,

франчайзор должен наблюдать за ходом его бизнеса. Франчайзор дол-

жен уметь предвидеть проблемы франчайзи и находить быстрые пути

их решения.

В свою очередь, потенциальный франчайзи также до начала при-

ведения

действие франчайзингового договора должен

очень

тщатель-

но ознакомиться с документами и материалами, представляемыми

франчайзером. Потенциальному франчайзи следует встретиться

дру-

гими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои

обещания по предоставлению услуг.

Другим видом межфирменного обмена в стратегических альянсах

являются контракты на управление, которые предполагают передачу

оперативного контроля над туристским учреждением или какой-либо

фазой его туристской деятельности специалистам другого туристского

175

учреждения за определенную плату. Такие соглашения могут касаться

управления производством туристских услуг или кадрами, маркетин-

га или финансового управления. Оплата туристских услуг принимает

разные

форКш:

проценты от объема продаж или прибыли, разовые воз-

награждения и т.д.

В содержании контрактов на управление включены, как правило,

семь основных моментов:

1) наделение управляющей компании правом управления пред-

приятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в про-

цесс управления;

2) возложение ца собственника всех расходов по различным опе-

рациям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих

из его права собственности;

3) защита или освобождение управляющей компании от ответ-

ственности за любые действия, за исключением тех, которые соверше-

ны с умыслом или в результате грубой неосторожности;

4) срок управления собственностью организаций индустрии ту-

ризма. Обычно контракт на управление заключается на пять, 10 или

20 лет;

5) управленческое вознаграждение, размер которого определяет-

ся исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно

это 2—4% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые конт-

ракты предусматривают в первый год 2%, во второй

—

2,5%, в третий

и последующие годы

—

3,5%. Усилившаяся конкуренция между фир-

мами, специализирующими на управлении, привела

уменьшению раз-

мера контрактного вознаграждения;

6) условия возобновления контракта. Большинство существу-

ющих условий предоставляют преимущественное право принятия ре-

шения управленческой компании. Если собственник располагает се-

рьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он

может получить преимущественное право принятия решения о возоб-

новлении контракта;

7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум

четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо

собственнику, либо управляющей компании: если одна из сторон не

выполняет условия контракта в течение законодательно установлен-

ного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сде-

ланных другой стороной; если одна из сторон признается банкротом

либо передает имущество кредиторам за долги; если одна из сторон

становится причиной приостановления или отзыва лицензии на пра-

во осуществления организацией соответствующих функций; контракт

может быть прекращен по обоюдному желанию.

176

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны

т обоих сторон (табл. 4.3 и 4.4).

Таблица 4.3

Преимущества и недостатки управления по контракту

для владельца учреждения индустрии мирового туризма

Преимущество

Недостаток

Рри контрактной системе управляющая

Омпания обычно не владеет долей

существа

Свобода выбора управляющей компании

озможность осуществления инвестици-

онной деятельности без учета мнения

правляющей компании

Максимизация прибыли за вычетом

правленческого вознаграждения

Отсутствие оперативного контроля

Максимальный риск и необходимость

выплаты управленческого вознагражде-

ния

Отсутствие права вмешиваться в про-

цесс управления

Трудности с расторжением долгосроч-

ного контракта

Таблица 4.4

Преимущества и недостатки управления по контракту

для управляющей компании в индустрии мирового туризма

Преимущество Недостаток

'Расширение сферы влияния

Увеличение доходов с минимальными

затратами

Полное отсутствие необходимости

выплат владельцу

Ограничение дохода суммой управлен-

ческого вознаграждения

Зависимость от финансового положения

владельца

Прекращение деятельности, потеря

работы по окончании (истечении) срока

контракта (в случае невозобновления

контракта)

В мировом туризме наиболее широкое распространение франзай-

Зинг и контракты на управление получили у мировых гостиничных

сетей. В настоящее время в мире сложилось более 300 гостиничных

сетей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю

приходится более 7 млн номеров из почти 13 млн (более 50% гости-

ничных номеров в мире). Список первой десятки крупнейших между-

народных гостиничных сетей приведен в табл. 4.5.

Процесс возрастания значимости гостиничных сетей в управле-

нии мировым гостиничным хозяйством характеризуется существен-

ным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гости-

ничные сети, оперирующие во многих странах; с другой стороны, все

большое число стран создает собственные гостиничные сети, успешно

конкурирующие с интернациональными монополиями.

177

Таблица 4.5

Десять крупнейших международных гостиничных сетей

в 2003-2004 гг.*

Рейтинг

Название

Страна

Количество

гостиничной отелей

номеров

2004 г. 2003 г.

сети 2004 г. 2003 г. 2004 г. 2003 г.

1 2 1п1егсоп11пепЫ

Но1е1 Огоир

Велико-

британия

3 520

3 323

536 318 515 525

2 1

Сепс1ап{

США 6 399

6 513 518 435 536 097

3 3

МагпоН: 1п1.

США 2 655

2 493

479 882

453 851

4 Ассог

Франция 3 894 3 829 453 403 440 807

СЬо1се

США 4 810

4 664

38$618

373 722

6 6

НШяп Сотр.

США 2 142

2 078 344 618 336 493

7 ВезТ \Уез(:егп США

4 110 4 064 310 245 308 911

8 8

Зсапуоос)

США 774

748 237 934 226 970

9 9 Сапзоп НозркаШу

^опЬш!е

США

879 847

147 478 141 923

10 10 Нхкоп 1т.

Велико-

британия

409 399 102 602 99 945

* Митяева Л. Реплика из зала // Отель. 2005. № 2.

В настоящее время в России, под Москвой делаются только

первые шаги к развитию отечественных сетей, которые насчитывают

два

—

пять объектов. Хотя идеи об объединении гостиниц для более эф-

фективной эксплуатации

уже

получили достаточно широкое распрост-

ранение и у профессионалов, и у будущих владельцев отелей. Нали-

чие сети позволяет компаниям вести гибкую ценовую политику

и предлагать цены на уровне 40—60 дол. за номер в сутки без ущерба

для качества, тогда как аналогичные единичные объекты вынуждены

просить 100—250 дол. В условиях абсолютного дефицита предложе-

ния развитие сети позволяет быстро завоевывать значительную долю

рынка. Появление сетевых игроков на подмосковном рынке отдыха

—

важное событие для всей российской туристской отрасли. Оно свиде-

тельствует, во-первых, о развитии собственно индустрии туризма

и, во-вторых, о появлении российских управляющих компаний, кото-

рые могут экстраполировать свой опыт.

Компания «Дачные отели Истра Холидей» входит

холдинг «Рос-

еврогруппа». Ее развитие начиналось три года назад со сдачи коттед-

жей

долгосрочную аренду

пансионате «Лада Холидей». Сейчас ком-

пании принадлежат два объекта

—

«Лада Холидей» и расположенная

от него в десяти минутах езды «Истра Холидей» на Истринском водо-

178

ранилшце. В перспективе у компании существуют планы взять в уп-

равление несколько «чужих» объектов. Хотя в компании видят и еще

~дин

путь

расширения бизнеса

— это

развитие бизнеса

альянсе

меж-

дународными системами загородных отелей. В компании считают, что

«если йностранцьгзахотят выйти на российский рынок, то для них го-

раздо легче сделать это в партнерстве с местными компаниями, кото-

рые знают правила игры на отечественном рынке».

Другой пример

—

компания «Гелиопарк

Групп»,

которая менее чем

|за три года внедрила на туристский рынок яркий, узнаваемый и легко

Запоминающийся бренд. «Гелиопарков» в Подмосковье насчитывает-

ся уже три

—

«Гелиопарк Кантри Резорт» недалеко от Дмитрова, «Ге-

лиопарк Талассо» под Звенигородом и отель на Истринском водохра-

нилище. Управляющая ими компания НеНорагк Но!е1 Мапа§етеп1

образовалась в результате объединения двух туроператоров, которые

работали на турецком и египетском направлении. Компания не скры-

вает свои амбициозные планы

—

создать первую российскую, а впо-

следствии и транснациональную управляющую компанию. При этом

планируется сделать узнаваемую «истинно российскую» гостиничную

цепочку. В

НеНорагк

НоЫ Мапа$етеп1 также рассматривается воз-

можность управления некоторыми проектами других собственников,

а в дальнейших планах значится даже переход на систему франчайзин-

га. Компания надеется, что вскоре в России уже будет шесть «Гелио-

парков»

—

не только подмосковные пансионаты, но и городской мини-

отель в Нижнем Новгороде, гостинично-туристский комплекс в Ясной

Поляне и туристский комплекс на Черном море. Кроме того, в планах

компании значится выход на рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

В настоящее время о планах строительства гостиниц в различных

регионах России объявили также компании «Ренессанс-капитал»,

«Альфа», «Дельта-капитал», «Русское золото», АФК «Система», «Ин-

теко». Компания «Базэл» озвучила намерение построить сеть гости-

ниц

городах

населением

свыше 500 тыс. чел.

на сумму

200—250

млн дол.

Столичная компания «ОУА 5а\ууег» вместе с французским гостинич-

ным оператором «Ассог» планирует возведение 3—4-звездных отелей

в восьми городах-миллионниках.

Осенью 2004 г. была создана компания «Русские отели», которая

^специализируется на создании в крупных городах России сети четы-

рехзвездных отелей бизнес-класса

офисных центров

в регионах:

Крас-

нодаре, Самаре, Перми, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Екатерин-

а-бурге, Челябинске и Хабаровске. Согласно официальной информации

•«совокупно в этот проект будет вложено около 200—250 млн дол. Уже

реконструирован санаторий «Родина» в Сочи.

179

Компания АМАК5 Сгапс! Но1е1§ за 2004—2005 гг. купила 14 гос-

тиниц

крупных городах европейской части России

по цене

3—8 млн дол.

и в настоящее время занимается их реконструкцией, а в перспекти-

ве объединит их под единый бренд. Сейчас в гостиничную сеть

АМАК8 Сгапс! ШЛек входит

гостиниц, расположенных в основном

в крупных городах России. Костяк составляют бизнес-отели «Турист»

в Перми, «Сафар-отель» в Казани, «Турист» в Уфе, «Южная» в Белго-

роде, «Спутник» в Воронеже, «Курган» в Кургане, «Турист» в Ростове-

на-Дону.

сеть также вошли гостиницы «Валдайские зори» на Валдае,

«Россия» в Новгороде, «Мета» в Боровичах, «Золотое кольцо» во Вла-

димире, «Азов» в Азове и «Турист»

в Тамбове. В

большинстве объектов

компания владеет контрольными пакетами.

Бренд АМАК5 Сгапс! Но1еЬ нацелен на среднедоходный класс

населения, и в планах компании

—

развитие сети отелей по всей Рос-

сии. Компания сосредоточилась на покупке гостиниц емкостью свы-

ше 100 номеров в городах европейской части России с населением от

100 тыс. чел. АМАК5 Сгапс! Но1еЬ предпочитает приобретать «про-

блемные» гостиницы и, меняя систему управления и проводя поэтап-

ную реконструкцию, выводить их на уровень три-четыре звезды. Об-

щий объем инвестиций в покупку и реконструкцию отелей сегодня

превысил 20 млн дол.

Эксперты оценивают среднюю стоимость каждого из отелей, при-

обретенных АМАК.5 Сгапс! Но4е1з, в 3 млн дол., а одного из них

—

в 8 млн дол. Все гостиницы сети входили в советские системы «Спут-

ник» и «Интурист», их износ составляет в лучшем случае 60%. Заме-

нить все инженерные сети, провести перепланировку этих гостиниц

за заявленные деньги сегодня практически невозможно.

Участники рынка считают, что пока говорить о едином стандарте

и о марке АМАК.8 Сгапс! Но1еЬ как таковой преждевременно. Пока

очевидно, что собственник пытается сэкономить на операционных из-

держках. Проект оправдан в условиях существующего дефицита при-

личных гостиниц, но компании будет крайне тяжело конкурировать

с известными мировыми сетями в случае их появления в регионе. Не-

которые эксперты считают сомнительным, что сегодня в России мо-

жет возникнуть и просуществовать достаточно долго какая-то россий-

ская

сеть отелей. По

их

мнению,

перспектива отечественных компаний

—

это поднять собственную сеть, создать привлекательный бренд

и быть поглощенными впоследствии на хороших условиях.

К стратегическим альянсам в туристской деятельности относится

также создание и функционирование совместных предприятий (СП),

что дает инвестору туристского учреждения следующие преимущества.

180

В Во-первых, для СП практически во всех странах предусмотрен

«довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они

пользуются теми же правами, что и чисто национальные туристские

Учреждения. Долевое участие в уставном капитале СП снижает для

•Инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограни-

чивается долей его участия в капитале туристского учреждения.

I; Во-вторых, организационная форма акционерных компаний

•(преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заем-

шые) средства,

т.е.

ограничивает необходимость

иметь

достаточно боль-

шой объем начального капитала для обеспечения больших объемов

•туристской деятельности.

1 В-третьих, нередко привлечение местного партнера позволяет

гполучить определенные льготы

со

стороны принимающего государства:

|льготные условия приобретения земельного участка, прямые государ-

ственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

I В качестве примера можно привести немецкий концерн ТШ.

|В 2000 г. данная компания объявила о выходе на российский рынок.

•/Немецкий туроператор намеревался приобрести 25% акций крупной

[[российской туркомпании с правом выкупа в дальнейшем контрольно-

|го пакета акций. В качестве кандидатур назывались «Туральянс»,

I «Нева» и «Инна Тур». В итоге было создано совместное предприятие

|с компанией «Мострэвел», которое тем не менее не смогло занять за-

|метной доли российского туристского рынка. Многие специалисты

Ьсчитают, что вряд ли иностранные туристские компании смогут суще-

ствовать в России самостоятельно. Несовершенная налоговая база

I вынуждает

более

половины турфирм работать «вчерную», поэтому для

| иностранных компаний более удобно создать совместное предприя-

тие с российской фирмой, знающей все тонкости российского турист-

I ского рынка.

I В России также широкое распространение получила практика со-

здания совместных предприятий и в гостиничном секторе (табл. 4.6).

этом случае гостиничная сеть становится инвестором проекта, при-

I Внося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибы-

|лях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии

| туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более ин-

Ьвестора

—

собственника будущего

отеля,

которые несут финансовые рис-

|;ки коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей

доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники

[ будущей

гостиницы

принимают решение о привлечении той или иной

гторговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и меж-

дународном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает из-

181

вестную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть

франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компани-

ей,

владеющей торговой

маркой.

Иногда участником совместного пред-

приятия является гостиничная компания

—

владелец торговой марки.

Такая ситуация была характерна при появлении первых высококласс-

ных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар»

и другие), когда инвесторы отвечали не только за строительство оте-

лей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность.

Таблица 4.6

Характеристика ряда московских гостиниц,

входящих в международные гостиничные сети

Название отеля

Год Коли- Гостиничная сеть Используемый вид

открытия

чество

номеров

межфирменного

обмена

Балчуг Кемпински

1992 230 КешртзЫ

Совместное-

Москва

предприятие

Марриотт Грандъ

Марриотт Ройял

1997

1999

392

230

МагпоМ

Франчайзинг,

контракт на управ-

ление с компанией

1п1ег51;а1е

Националь

1995

221

Ье МепЛеп Франчайзинг

Новотель 1992 482 Ассог Совместное

Шереметьево

предприятие

Ренессанс Москва 1991 475 Маггюи

Совместное

предприятие

Рэдиссон Славянская 1991 410

СаНзоп НозркаШу Совместное

предйриятие

Тверская 1995

162

МагпоМ

Франчайзинг,

контракт на управ-

ление с компанией

1пСег51а(е

Холидэй Инн

1998

154

ГпСегСопГтепЫ НС Франчайзинг

Виноградове

Шератон Палас 1993

204

ЗСатоой

Совместное

предприятие

Использование той или иной формы стратегических альянсов имеет

определенные национальные

особенности.

Так, например, российским фран-

чайзи следует

очень

внимательно изучать

договор перед

подписанием, тем

более что их права до сих пор достаточно размыты. Сейчас основные

проблемы франчайзинга в России сконцентрированы в законо-

дательной области. В отечественной правовой системе термин «фран-

чайзинг» встречается только в главе 54 Гражданского кодекса РФ, где

утверждается, что коммерческая концессия

—

синоним франчайзинга.

182

> ••

Однако эксперты утверждают, что договор коммерческой концес-

можно

назвать аналогом договора франчайзинга

большой натяж-

й. Термий «коммерческая концессия» не вмещает всех позиций по-

ятйя «франчайзинг» й требует дополнительных законодательных

тов. Как следствие, эффект от использования франчайзингового

еханизма в российской экономике остается минимальным. Законо-

..тельную проблему можно решить только при условии, если пропи-

ать в отдельном законе о франчайзинге (используя западные образ-

.* *)

основные

его

понятия

—

понятия роялти, а также

дать

приложения

виде подробного перечня документов, необходимых для создания

анчайзинговой системы.

Таким образом, отсутствие правовой базы

—

главный тормоз

раз-

итии франчайзинговых отношений среди участников российского

уристского рынка. Это отталкивает их от мировой практики и пре-

пятствует созданию франчайзинговых систем с участием иностранно-

го капитала.

} В настоящее время основное Отличие российских франшизных

систем от зарубежных

—

одновременное расширение бизнеса за счет

создания франшизных точек и развития корпоративных предприятий

(франчайзера. Данную ситуацию можно объяснить тем, что большин-

;;

ство российских предприятий начинает расширять бизнес посредством

франчайзинга уже при наличии собственной развитой сети. Франчай-

зинг для них

—

лишь один из элементов дальнейшего развития систе-

мы. При этом ряд российских франчайзеров отказываются от системы

выплаты первоначального взноса, считая его отсутствие конкурент-

ным преимуществом, привлекающим новых франчайзи.

Кроме того, из-за проблем с кредитованием малых предприятий

в России, обусловленных нежеланием банков работать с ними, фран-

чайзеры разрабатывают собственные программы помощи франчайзи.

Например, предоставляя им возможность иметь в качестве поручите-

ля хорошо известное на рынке предприятие и получать кредит под

льготный процент.

Немаловажные отличия российского франчайзинга от общепри-

нятой практики

—

отказ от применения единого договора франчай-

зинга (и замена его рядом других договоров) и отсутствие возможно-

сти заключать договоры на долгий срок.

И все же потенциальные возможности для внедрения франчай-

зинга в российскую экономику, и в том числе в туризм, достаточно

широки. Сфера туристского бизнеса расширяется, Оставаясь одной из

самых привлекательных для малых инвесторов. Популярность инве-

стиций объясняется тем, что данный бизнес имеет низкий входной

183