Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

5.5

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Управление корпоративной культурой предполагает ее формиро-

вание, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование корпо-

ративной культуры требует учета фактора постепенности, а также эво-

люционного характера ее развития и осуществляется с помощью

следующих мер.

1. Осуществление так называемого символического руководства,

т.е. создание символических фигур и образов руководителей, вопло-

щающих лучшие ценности и нормы организации индустрии туриада.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее существен-

ных корпоративных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков»,

на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реаль-

ных успехов организации индустрии туризма.

5. Создание знаков корпоративной культуры, выражающих цен-

ности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов форми-

рования корпоративной культуры.

Основные этапы формирования корпоративной культуры органи-

зации индустрии туризма разработаны авторами и приведены на

рис. 5.7, где показано, что для успешной реализации данной стратегии

необходимо прежде всего тщательное изучение: рынка как такового;

конкурентов; поставщиков услуг и потребителей.

Первоначальным этапом формирования корпоративной культу-

ры туристской организации является изучение рынка для определе-

ния соотношения спроса и предложения, уровня цен и доходов, степе-

ни конкуренции и барьеров выхода на рынок, степени государственного

регулирования данного рынка, наличия сезонных колебаний спроса

и других параметров. На основе анализа полученной информации ту-

ристская организация формирует миссий, цели и задачи своей дея-

тельности. Изучение рынка предполагает следующие направления ис-

следований: географическое положение; емкость рынка и возможная

доля туруслуг организации при самом благоприятном и самом небла-

гоприятном стечении обстоятельств; острота конкуренции; наличие

развитой инфраструктуры; конъюнктура и ее прогноз на б—18 меся-

цев; тенденции развития (долгосрочные прогнозы).

Результаты исследований дозволяют определить наиболее перс-

пективные рынки для деятельности туристской организации. Для этого

294

полученную информацию систематизируют по ряду признаков, позво-

ляющих выбрать приоритетные рынки и их сегменты. В частности, весь

мир подразделяют на отдельные, относительно однородные группы

национальных рынков. Их однородность может быть основана на бли-

зости культурного или языкового характера, выражаться в одинако-

вых показателях уровня жизни, сходных отношениях потребителей

к определенной туруслуге и т.д. Используя такую систематизацию, ту-

ристская организация получает сегменты (страны), в которых потре-

бители имеют сходные потребности и представления. Способы сегмен-

тации могут быть самыми различными. Показатели, по которым

подразделяют рынки, зависят от характеристик туруслуг, покупателей

и множества иных факторов.

Среди этих факторов существенное значение имеет степень кон-

куренции, соответствие туруслуг действующим в данной стране стан-

дартам и нормам, уровень цен и ряд других показателей. Данный ана-

лиз позволяет разделить рынки на перспективные, менее перспективные

и такие, работа на которых требует значительных дополнительных уси-

лий и затрат. Некоторые рынки могут вообще оказаться закрытыми

для туруслуг данной организации.

Необходимым этапом формирования индивидуальной корпора-

тивной культуры, отличной от других, является изучение: основных

конкурентов, владеющих наибольшей долей рынка и наиболее дина-

мично развивающих свою деятельность на данном рынке; характери-

стик наиболее популярных услуг, предлагаемых конкурентами; их де-

ятельности по созданию положительной репутации и имиджа; наличия

опытных кадров; действенности рекламы и системы связей с обще-

ственностью; ценовой политики; методов повышения лояльности по-

требителей; стимулирующих мероприятий, применяемых для сбыта;

используемых каналов сбыта и т.д.

Выявление сильных и слабых сторон конкурентов, их отличитель-

ных особенностей (отличия в организации управления, методах рабо-

ты с персоналом и обслуживания клиентов и др.) позволяют турист-

ской организации выявить собственные конкурентные преимущества

и определить свою индивидуальную позицию на рынке услуг, а также

те особенности деятельности, которые будут отличать ее от других

и привлекать потребителей.

Для успешной деятельности по формированию корпоративной

культуры организация должна тщательно изучить потребности и по-

ведение потребителей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важ-

ного и ценного в оказанной им услуге и за что готовы платить. Изуче-

ние потребителей предусматривает сбор следующей информации:

296

Предполагаемые покупатели предлагаемой туристской услуги; возмож-

ность выделения более или менее однородных групп (сегментация)

покупателей туруслуг по потребностям, побудительным мотивам и т.д.,

оценка численного состава каждого такого сегмента; потребности, не

удовлетворенные предлагаемой туруслугой; побудительные мотивы,

заставляющие приобретать ее; приверженность к торговым маркам;

^факторы, определяющие спрос на туруслуги. Затем с учетом получен-

/ ных результатов туристская организация должна придать своим услу-

гам одну или несколько отличительных характеристик, которые бы

соответствовали требованиям и предпочтениям выделенной целевой

I группы потребителей.

Немаловажен в работе туристской компании выбор поставщиков

услуг. Экономисты выделяют ряд критериев, которые позволяют

объективно оценить потенциальных партнеров. Прежде всего необхо-

димо проанализировать количественные показатели деятельности

партнера, масштаб операций, степень платежеспособности и кредито-

способности, а также степень доверия, которое ему оказывают банки.

Для этого анализируются такие показатели, как чистая прибыль, по-

лученная фирмой; объем продаж (оборот); показатели рентабельно-

сти фирмы, темпы роста объемов ее продаж и активов; качественный

и количественный состав оборотного капитала (наличие в нем достаточ-

ного количества платежных средств); соотношение между основным

и оборотным капиталом; соотношение между собственным и заемным

капиталом, коэффициенты ликвидности и покрытия, характеризу-

ющие возможности фирмы иметь в наличии в случае необходимости

достаточное количество платежных средств.

Для оценки солидности фирмы необходимо выяснить правоспо-

собность, т.е. наличие у компании юридического основания занимать-

ся продажей туруслуг (лицензии). О правоспособности фирмы могут

косвенно свидетельствовать членство в национальных туристских ассо-

циациях и международных организациях, договоры с транспортными

компаниями и гостиницами, квалификация и численность персонала,

использование фирмой современных информационных технологий

управления и т.д.

Другим важным критерием в выборе фирмы является ее деловая

характеристика — деловое реноме. Репутация фирмы определяется

тщательностью и добросовестностью при исполнении обязательств,

наличием опыта работы в турбизнесе, стремлением учитывать пред-

ложения и пожелания контрагента и решать все возникающие слож-

ные ситуации путем переговоров. К критериям выбора фирмы-кон-

трагента относится учет опыта прошлых сделок. При наличии прочих

297

равных условий предпочтение отдается фирмам, которые хорошо за-

рекомендовали себя в ходе предыдущего сотрудничества.

На следующем этапе формирования корпоративной культуры не-

обходимо выявить основные ценности компании, которые уже накоп-

лены, и определить те ценности, которые необходимы компании в бу-

дущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих цен-

ностей, можно получить три основные группы ценностей: положитель-

ные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрица-

тельные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем;

положительные ценности, которых нет сейчас, но они нужны в буду-

щем. *

Для формирования у сотрудников компании положительных цен-

ностей целесообразно использовать разнообразные инструменты:

мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников

компании в одно целое; корпоративные издания, через которые сотруд-

ники организации узнают информацию о развитии компании; различ-

ные промоушен-акции (например, встреча руководства компании

с рядовыми сотрудниками компании); музей компании и т.д.

Следующим этапом является разработка ряда мероприятий по

формированию непосредственно корпоративной культуры на основе

проведенного анализа. Корпоративная культура формируется как ре-

акция на две группы задач, которые приходится решать организации

[124]. К первой группе относятся те задачи, которые организации при-

ходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Данные

задачи предполагают: построение добрых взаимоотношений турист-

ской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу; творческое

развитие компании.

. Уровень корпоративной культуры выражается во взаимодействии

компании и ее клиента (потребителя). Сюда входят все элементы, харак-

теризующие особенности общения фирмы с внешней средой, умение

заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Конечно, в пер-

вую очередь это разработка и реализация рекламно-презентационной

стратегии информирования широких слоев населения о преимуще-

ствах комплексной технологии, уникального продукта, а также специ-

фике торговой марки и приоритетных сторонах имиджа и репутации

компании.

Также к внешней стороне корпоративной культуры относится уме-

ние туристской организации грамотно строить взаимоотношения

с партнерами и конкурентами; завоевание высоких позиций среди кон-

курирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений

298

<|ними и создание корпоративных условий реализации схожих направ-

лений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых

коридоров. Благодаря именно этой работе формируется авторитет орга-

низации среди профессионалов.

Кроме того, туристская компайия должна находиться все время

в развитии, в динамике, в поиске новых инновационных и креативных

проектов, направленных на привлечение все более широких слоев

,населения к сотрудничеству с компанией, а также на расширение поля

партнерского взаимодействия с туристскими компаниями равного

ранга.

Вторую группу составляют задачи интеграции внутренних ресур-

сов и усилий, которые предполагают интеграцию работников турист-

ской организации; обеспечение предсказуемости их поведения; расши-

рение возможностей по регулированию и координации их деятельности;

| создание системы профессионально-психологического тестирования,

отбора и расстановки кадров, а также системы их обучения и повыше-

ния квалификации с учетом всех необходимых аспектов, влияющих на

развитие туристского бизнеса; формирование механизма контроля за

социально-психологическим климатом в компании и разработка ме-

тодов преодоления возникающих профессиональных и психологиче-

ских проблем. Реализация данных задач обеспечивается путем:

• создания общего языка и единой понятной для всех терминоло-

гии;

• установления границ группы и принципов включения и исклю-

чения из группы;

• формирования механизма наделения властью и лишения прав,

а также закрепления определенного статуса за отдельными членами

организации;

• разработки норм, регулирующих неформальные отношения

между лицами разного пола;

• выработки оценок, касающихся того, что в поведении сотрудни-

ков желательно, а что

—

нет;

• открытого обсуждения проблем, хорошего обмена информацией;

• ориентированности на решение конкретных задач, на результат:

сотрудники объединяются ради максимально быстрого и качествен-

ного выполнения задачи;

• построения отношений между сотрудниками на принципах вза-

имозависимости, руководитель организации действует как катализатор

группового взаимодействия и сотрудничества. В таблице 5.14 приве-

дены факторы, влияющие положительно и отрицательно на сплочен-

ность коллектива организации индустрии туризма;

299

В настоящее время специалисты [6; 10; 32; 51] выделяют следу-

ющие подходы к формированию корпоративной культуры.

Внутренний

подход

предполагает выбор миссии, связанной с про-

изводством туристского продукта или обслуживанием клиентов, оп-

ределение социальной миссии, принципов подбора персонала, на-

правленности внутренней культуры компании на удовлетворение

потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирован на

планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние

уровни иерархии, на существующие системы предложений по усовер-

шенствованию деятельности организации индустрии туризма и каж-

дого из ее членов, стратегическую направленность, информационные

модели лидерства.

Таблица 5.14

Факторы, влияющие на сплоченность персонала организации

Фактор

положительный

Общие ценности и установки членов

группы

Общие цели, планы и перспективы

развития

Совместная деятельность: групповая

работа, решение общих задач, работа

на общие цели, координация работ,

ощущение взаимозависимости резуль-

татов

Внешняя угроза: со стороны конкурен-

тов, со стороны других отделов, со сто-

роны органов управления и т.п.

отрицательный

Различия в жизненных и профессио-

нальных ценностях

Отсутствие перспектив в развитии,

четких целей и планов

Индивидуальная работа, индивидуаль-

ною задачи и цели, отсутствие координа-

ции работ с другими сотрудниками,

представление о собственной исключи-

тельности или чрезмерной значимости

Внутренняя угроза: интриги в организа-

ции, подозрения и недоверие к членам

команды, внутренние противоречия

Большая численность группы

Символический подход

предлагает наличие в организации особого

языка, символической деятельности (действий), специальных церемо-

ний, фиксированной истории организаций, легенд, символических

фигур и т.п.

Побуждающий

подход привлекает особое внимание организаций

к системе мотивирования работников. В этом случае организация ин-

дустрии туризма оплачивает работу своих служащих так же или даже

выше, чем в сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые ре-

зультаты выражается в форме предоставления возможности обучения,

развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член орга-

низации может воспользоваться услугами консультантов и препода-

вателей для совершенствования собственной деятельности. Разраба-

300

фшаются специальные программы профессиональной и управленче-

ской карьеры в организации индустрии туризма. Предполагается, что

создание подходящего для мотивации климата в значительной степе-

ни зависит от управленческого персонала. Обязательное условие —

обучение и планирование карьеры "осуществляется «каскадно», т.е.

с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного

уровня.

Завершая анализ различных подходов к формированию корпора-

тивной культуры, следует сделать вывод о том, что российские турист-

ские организации не должны ограничиваться использованием како-

го-либо одного из подходов. Необходимо, учитывая конкретные

условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к соб-

ственным потребностям, применять в сочетании различные подходы

и инструменты и находить, таким образом, оптимальный вариант

на данный момент времени.

Формирование корпоративной культуры невозможно без разви-

тия Личности управленческого персонала в организациях индустрии

туризма. Развитие специалистов в области туризма и особенно управ-

ленцев возможно двумя путями. Первый — освоение рыночных дис-

циплин продвинутого содержания с использованием интенсивных

образовательных технологий, второй — развитие методологического

мышления с помощью освоения средств и методов на концептуальном

уровне. Первый путь позволяет увеличить объем знаний и умений спе-

циалиста в конкретной профессиональной области, второй увеличи-

вает методологический потенциал специалиста, который позволит

ставить и решать проблемы в любой предметной области, а также раз-

вивать корпоративную культуру организации.

На взгляд авторов, модель развития личности управленцев орга-

низации индустрии туризма можно представить следующим образом

(рис. 5.8). Модель является многоуровневой системой повышения

уровня интеллектуального развития личности. Она состоит из пяти

уровней. Каждый из уровней представляет собой взаимосвязь опреде-

ленных процедур.

Первый уровень соответствует программе развития управленца

как личности, способной к всесторонним отношениям с внешним ми-

ром, с другими людьми. Человек осознает свои ценности и жизненные

установки, осмысливает личностные нормы и выбирает образец куль-

туры, который ему больше подходит; стремится адекватно понимать

свою личность; осваивает средства мышления и деятельности, приоб-

ретает эмоциональную устойчивость в своей деятельности.

301

5. Уровень

саморвал

изаци

личности

5А.

Приобре-

тение

способ-

ности

само-

реализации

профессио-

нальной

дея-

тельности

5. Уровень

саморвал

изаци

личности

.1.

1*1

4*8

Я *

912Й

(О

о 13

да да

•

I I :

I * I

11 ьс

•О.

га

с х

зн

г»

I *

3 х о

11 «

да

1а

22*1

* Г

302

| Для первого этапа развития личности характерно прохождение

пяда процедур (блоков) становления личности.

Приобретение эмоциональной устойчивости в деятельности (блок

1А) — познание человеком собственных эмоцишЭ-льных процессов,

механизмов их дестабилизации, освЪение методов .противоборства от-

рицательным воздействиям и оздоровления психики, исследование

эмоционального состояния людей в профессиональных целях и в це-

лях саморазвития. Основное содержание блока:

• приобретение способности отвлекаться от негативных мыслей;

• выработка способности понимать проблемы других людей;

• приобретение силы воли;

• умение составлять перспективные планы;

• приобретение способности общения с другими людьми;

• освоения средств выхода из трудных, проблемных ситуаций;

• приобретение способности объективно оценивать ситуацию

и предложения других лиц;

• умение тактично и вежливо отклонять предложения.

Осознание своих ценностных ориентаций и жизненных устано-

вок (блок 1Б). Человек изучает возникновение и развитие собствен-

ных ценностных позиций (основных критериев, которыми он созна-

тельно руководствуется в своей деятельности и поведении), сравнивает

их с существующим общечеловеческим опытом в этой области. На ос-

новании этого в дальнейшем человек формирует собственные жизнен-

ные установки, т.е. алгоритмы и критерии, которые он использует

в своей деятельности, поведении, в конкретных ситуациях. Основное

содержание блока:

• осмысление и формулирование собственных ценностных ори-

ентаций;

• осмысление актуальных в обществе или ближайшем окружении

личностных ценностных ориентаций;

• исследование собственного набора ценностей, определение их

приоритетов в своей деятельности;

• определение и соотношение своих ценностей с существующими

в обществе и коллективе;

• приобретение иммунитета к непониманию окружающими;

• формирование собственной позиции по отношению к существу-

ющим ориентациям и установкам.

Адекватное понимание своей личности (блок 1В) — это осозна-

ние и самооценка человеком своих собственных качеств, целей, стрем-

лений, потребностей, осмысление поступков, действий, ситуаций. Дан-

ный элемент программы развития личности помогает определить

303